【導(dǎo)語】如何挽回企業(yè)內(nèi)部控制？企業(yè)內(nèi)部的控制方法？有沒有人知道，網(wǎng)友解答“如何挽回企業(yè)內(nèi)部控制”的簡介如下：
全文目錄一覽：
- 1、如何解決企業(yè)內(nèi)部控制管理的流程問題？
- 2、如何做好企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理
- 3、如何加強企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)
- 4、企業(yè)內(nèi)部控制怎樣完善？
- 5、中小企業(yè)內(nèi)部控制有哪些問題?如何解決？
如何解決企業(yè)內(nèi)部控制管理的流程問題？
企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理流程一般劃分為4部：會計核算、計劃與預(yù)算管理、資金管理和投資管理。 (一)、會計核算中一般會出現(xiàn)的問題 1、采購付款流程中制部門風(fēng)險控和財務(wù)部門的權(quán)限劃定不清晰，甚至有部分重疊。不同部門間工作內(nèi)容的重復(fù)會造成管理漏洞和重復(fù)性勞動，降低管理效率，帶來風(fēng)險。 2、在支付運雜費的過程當(dāng)中，對成本核算的監(jiān)控管理不能及時進行。合同成本核算表執(zhí)行不力，沒有重視過程監(jiān)督作用。 3、銷售收款開票流程中相關(guān)聯(lián)的部門過多，致使會計核算流程通道不流暢，管理效率低下，提高風(fēng)險。關(guān)聯(lián)的部門過多，財務(wù)報表的制作無法及時，擴大了信息誤差，提高會計核算的工作量。 4、對企業(yè)實物的資產(chǎn)在財務(wù)上缺乏管理和監(jiān)控。在企業(yè)財務(wù)的管理會計核算中，對業(yè)務(wù)存貨臺賬單和財務(wù)部門存貨的賬單沒有及時對賬、審核，沒有做到存貨賬 單吻合對應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)信息不一致，且更新更正不能及時進行，從而不能作出的財務(wù)處理時有不合理不合規(guī)的問題出現(xiàn)，從而企業(yè)對實物的資產(chǎn)管理難度增大 了。 (二)、計劃和預(yù)算管理中出現(xiàn)的問題 1、制度不健全，管理流程不合理企業(yè)的管理規(guī)章制度不健全，難以使流程規(guī)范化。基本上相關(guān)制度屬于原則性規(guī)定的較多，而企業(yè)財務(wù)管理需要具體的、可操作性的、細(xì)致的指導(dǎo)，預(yù)算流程管理沒有做到標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化。 2、預(yù)算流程依賴員工人工完成有些企業(yè)由于種種原因，沒有及時引進現(xiàn)代化信息技術(shù)系統(tǒng)設(shè)備，于是預(yù)算的分析和執(zhí)行依賴員工的人工操作，導(dǎo)致財務(wù)部門不得 不把大量的人力精力投放到數(shù)據(jù)的核算、加工和分析等工作上，不能及時銜接項目計劃和預(yù)算報表的編制，其也會導(dǎo)致數(shù)據(jù)的分析評價誤差擴大。 (三)、資金管理中出現(xiàn)的問題 具體的年度資金利用計劃在每個企業(yè)都是必不可少的，但企業(yè)對中期資金缺少具體的安排 ，導(dǎo)致在中期資金管理不全面，主要表現(xiàn)為各個季度和月度的資金計劃，收付款的短期規(guī)劃，貸款的歸還，短期投資項目規(guī)劃應(yīng)，資金在部門業(yè)務(wù)間的調(diào)度，收款款 項的落實等計劃不具備操作性，不利于對自身財務(wù)實際狀況的掌握。投資管理流程主要有投資規(guī)劃、投資決策、投資實施與監(jiān)控和投資后評價4個部分。 (四)、在投資管理流程中存在以下問題 1、未能明確企業(yè)的長期投資計劃，導(dǎo)致投資管理被動企業(yè)在長期計劃中對未來的業(yè)務(wù)拓展方向和財務(wù)目標(biāo)進行了粗略的規(guī)劃，但對各個投資模塊、各個業(yè)務(wù)很難做出可操作性的、具體的規(guī)定。 2、沒有建立健全的、完善的規(guī)章制度對投資決策流程進行規(guī)范管理企業(yè)的項目評審需要投資項目的具體執(zhí)行，確保企業(yè)在該投資項目進退自如，一方面使風(fēng)險壓 在一定范圍，另一方面又要使企業(yè)利益更大化。而實際操作過程中，項目評審?fù)ǔ＿^于形式化，并沒有對項目進行全面的論證，甚至使項目遠(yuǎn)離了企業(yè)總體戰(zhàn)略方 向，更終對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展造成不可忽略的負(fù)面影響。 3、監(jiān)控與投資實施不到位，增大投資風(fēng)險目前企業(yè)通過內(nèi)部審計和預(yù)算管理來實現(xiàn)企業(yè)投資的 監(jiān)控和實施，導(dǎo)致對監(jiān)控處于無力狀態(tài)，財務(wù)報告未謹(jǐn)慎核對，對企業(yè)投資項目的風(fēng)險管控，金融環(huán)境以及行業(yè)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，財務(wù)風(fēng)險預(yù)警，企 業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理狀況等方面的監(jiān)控不全面。
如何做好企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理
從價格上來講，海爾用較高的價格，TCL用較低的價格，格蘭仕也采用較低的價格戰(zhàn)略。這就是企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)對風(fēng)險的多樣性。財務(wù)風(fēng)險的化解，可以通過報表合并，通過母公司報表的蛛絲馬跡，就可以判斷出資金運營的效率。
要增強企業(yè)運營的效果，增加財務(wù)運營的成效，就要進行財務(wù)的各種風(fēng)險處理和風(fēng)險的化解，通過集中資金的方式，不僅減少資金運營的風(fēng)險和財務(wù)的各種風(fēng)險，包括投資、資金運用、支付等這些風(fēng)險，同時也可以極大地加強資金的流動性，進行余缺的調(diào)劑，減少財務(wù)費用。
【案例】
神華集團財務(wù)集中模式是造就這個煤炭公司走向世界，成為世界一流煤炭企業(yè)的有效保障。神華集團通過四個統(tǒng)一、兩個集中和一個優(yōu)化實現(xiàn)財務(wù)集中。四個統(tǒng)一是指統(tǒng)一核算業(yè)務(wù)，統(tǒng)一稅費管理，統(tǒng)一預(yù)算管理，統(tǒng)一財務(wù)制度。十幾個礦井的大小不一樣，地質(zhì)條件不一樣，成立運行的時間、生產(chǎn)力的狀況、結(jié)構(gòu)也不一致。這種情況下企業(yè)對財務(wù)進行統(tǒng)一的過程中遇到了極大的困難。但恰恰是突破這種困難之后，才使集團的財務(wù)呈現(xiàn)高效率的狀態(tài)。企業(yè)通過資金集中和人員集中兩大集中方式，極大地減少了各個分屬礦井的資金使用風(fēng)險，使企業(yè)既滿足了生產(chǎn)的需要，同時也減少了資金運用的風(fēng)險，實現(xiàn)了企業(yè)社會化的責(zé)任。
企業(yè)的另一個優(yōu)化就是信息優(yōu)化，不斷加強信息建設(shè)的投入，使信息化的財務(wù)管理融合到企業(yè)的現(xiàn)代化管理當(dāng)中，加強信息化系統(tǒng)的建設(shè)。神華煤炭的財務(wù)集中模式極大地順應(yīng)了企業(yè)的現(xiàn)代化管理的要求。企業(yè)煤炭的產(chǎn)量直線上升，成本和庫存則保持在平穩(wěn)的下降狀態(tài)。這就是財務(wù)控制的效果。
點評：和全國同行業(yè)的大型企業(yè)集團進行比較可以看出，神華煤炭在財務(wù)的管理中進行財務(wù)創(chuàng)新，采用財務(wù)集中模式進行財務(wù)活動的控制，在資本運用中呈現(xiàn)很好的效果。
企業(yè)內(nèi)部控制必須要分析風(fēng)險，認(rèn)識風(fēng)險，但目的不是為了風(fēng)險而風(fēng)險，而是要采取風(fēng)險對策解決風(fēng)險。但是風(fēng)險的對策再好，如果沒有落實到實際的工作中，在各個業(yè)務(wù)的層次中沒有體現(xiàn)出來，也是沒有任何效果的。所以企業(yè)需要在內(nèi)部實施風(fēng)險對策，展開控制的活動。
管理層的控制活動
控制的活動就是能夠有效地實現(xiàn)風(fēng)險反應(yīng)的措施和方法。對控制活動的分析可以從兩個方面來展開，一個是縱向，一個是橫向?？v向是把控制活動分為決策層、管理層、執(zhí)行層和操作層四個層次；橫向是指各個部門人、財、物之間的銜接。企業(yè)的內(nèi)部控制活動就是在縱向和橫向交錯作用的過程中展開。下面就從高層管理人員對企業(yè)的績效分析、部門管理、對信息處理的控制、實物的控制、績效指標(biāo)的比較和分工等幾方面來分析內(nèi)部控制的內(nèi)容。
管理層記錄經(jīng)營活動(如：市場的擴展、生產(chǎn)過程改良、成本的控制)的結(jié)果，然后再與預(yù)算、預(yù)測、前期及競爭者的績效相比較，以衡量目標(biāo)達成的程度和監(jiān)督計劃(如：新產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營、融資行為)的執(zhí)行情況。
高層管理人員在內(nèi)部控制當(dāng)中的功能要抓住兩個方面的關(guān)鍵點。第一個是指標(biāo)，就是對他的工作進行定義和劃分；第二個是績效，就是對他的運行效果進行考核。作為高層管理人員，應(yīng)該在思想上接戰(zhàn)略，下接業(yè)務(wù)的運行，不需要操心太多具體的業(yè)務(wù)操作。
?指標(biāo)
從傳統(tǒng)的思維模式來講，一位領(lǐng)導(dǎo)如果能夠深入基層和人民群眾打成一片，同吃、同住、同勞動，這就算是一位好領(lǐng)導(dǎo)。但是現(xiàn)代企業(yè)管理要改變這種觀念，領(lǐng)導(dǎo)人一次兩次和人民群眾做做秀就可以了，平時需要花大量的精力去思考更大的問題。例如各個部門怎樣分派工作，每個部門應(yīng)該管什么，怎樣去管？哪些工作歸A部門，哪些歸B部門，哪些歸C部門。資源怎樣從C部門調(diào)到A部門，從A部門又調(diào)到D部門。通過部門之間的調(diào)整，科學(xué)地設(shè)計指標(biāo)，對部門績效進行考核，極大地促進企業(yè)的經(jīng)營效率。至于每一道工序，每一個廠角，每一個安全，每一個角落應(yīng)該是什么樣子可以讓下面的人負(fù)責(zé)。
企業(yè)對績效的考核方法需要有整體指標(biāo)，還要有KPI，也就是關(guān)鍵績效指標(biāo)。企業(yè)要獲得投資者的認(rèn)可，就必須有一個大的發(fā)展空間和良好的回報。企業(yè)在發(fā)展的每個階段都有不同的重點，因此在整體目標(biāo)里面，劃分出的關(guān)鍵績效指標(biāo)也會在不同階段有不同的側(cè)重點。企業(yè)要對能夠給企業(yè)帶來重大影響的關(guān)鍵部門和關(guān)鍵的業(yè)務(wù)過程進行把握和了解。進行總體
的分析，查找到底是技術(shù)的問題，還是生產(chǎn)的問題；是人員的問題，還是支持系統(tǒng)的問題；是財務(wù)的問題，還是市場的問題，或者是顧客滿意度的問題。
因此，要對關(guān)鍵指標(biāo)進行分解，讓每個人明確自身肩負(fù)的工作因素指標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)，是否能夠?qū)δ繕?biāo)企業(yè)進行兼并收購，如果收購的話企業(yè)需要做哪些準(zhǔn)備工作，對將來的發(fā)展會產(chǎn)生怎樣的影響，領(lǐng)導(dǎo)者要站在全局的高度，高瞻遠(yuǎn)矚地思考這些問題。
?績效
企業(yè)要了解敵人，也要了解自己。企業(yè)自身的經(jīng)營狀況以及進行外延擴大再生產(chǎn)之后，是否能夠保證安全性，造血功能有沒有提升。如果企業(yè)資產(chǎn)在不斷的擴大，資產(chǎn)負(fù)債率卻在不斷地降低，說明企業(yè)的經(jīng)營效率在提高。企業(yè)的績效就是從整體經(jīng)營狀況中體現(xiàn)出來。
而很多的企業(yè)在發(fā)展的時候，受到發(fā)展上的限制瓶頸，從規(guī)模上進行減少，外延上降低，這是可以理解的。但是企業(yè)的產(chǎn)量越來越低，資產(chǎn)負(fù)債率越來越高，資產(chǎn)負(fù)債率越來越高的后果可能就是企業(yè)費用增加到收入的1/4，雪上加霜的還有居高不下的應(yīng)收賬款。這樣等到下一個業(yè)務(wù)循環(huán)開始的時候，面臨的就是更高的成本費用和資金來源。惡性循環(huán)的結(jié)果就是企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，更后不得不清算倒閉。這就是不懂經(jīng)營、不懂財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)掌管企業(yè)的悲慘結(jié)局。所以企業(yè)干得越多，虧得越多，關(guān)鍵就是領(lǐng)導(dǎo)沒有從財務(wù)和企業(yè)的經(jīng)營效率入手，對企業(yè)的全局進行控制把握。
企業(yè)運行的時候，不光是財務(wù)效益的問題，不僅是整個資產(chǎn)運營的狀況，同時還是安全性和承載能力的問題，更多的還是長遠(yuǎn)發(fā)展能力的問題。所以企業(yè)在進行內(nèi)部控制的時候，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和財務(wù)*，應(yīng)該從全局著手，從更高層次著眼，遵循科學(xué)的指標(biāo)體系，對生產(chǎn)經(jīng)營和各部門的職責(zé)來展開控制活動。
部門管理的控制活動
負(fù)責(zé)某一部門的經(jīng)理人員復(fù)核自己所負(fù)責(zé)部門的業(yè)績報告，檢查本部門各業(yè)務(wù)活動的情況，以便辨認(rèn)趨勢。
部門管理是內(nèi)部控制活動的第二項內(nèi)容。部門管理說的是在企業(yè)管理里面，部門處于執(zhí)行階段和層次，這個層次應(yīng)該起到的效果叫令行禁止，提高效率。戰(zhàn)略一旦確定之后，決定戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的因素就是執(zhí)行。能不能夠執(zhí)行就靠各個部門怎樣去完成本部門的工作。例如公司每年都會編制預(yù)算，年底進行結(jié)算的時候就要考察有沒有實現(xiàn)當(dāng)初的預(yù)定目標(biāo)。這個實現(xiàn)的過程就需要各部門去完成。
財務(wù)部門的控制管理
企業(yè)的風(fēng)險追根到底出現(xiàn)在執(zhí)行層上面，部門負(fù)責(zé)直接管理的工作，對它的工作業(yè)績要進行報告，對生產(chǎn)效率進行分析。財務(wù)部作為一個業(yè)務(wù)部門，在企業(yè)控制的部門管理中應(yīng)該取得價值領(lǐng)航的作用。財務(wù)部告訴業(yè)務(wù)部門某項工作該不該干，如果干的話能夠取到怎樣的效果，是虧損還是盈利。
對于應(yīng)收賬款的催收、統(tǒng)計和分析，財務(wù)部和銷售部門共同進行回收款項的時候，財務(wù)部門應(yīng)該及時通知銷售部門的*人員，通知法律事務(wù)部和信用管理部，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行調(diào)整分解，重新確立企業(yè)的信用額度和賬期。
在成本核算當(dāng)中，財務(wù)部應(yīng)該科學(xué)地進行計量分析，用作業(yè)成本法的方式對每個產(chǎn)品進行分析，而不只是進行整體概括的描述。因為通過傳統(tǒng)方式對材料進行總體的分析是不夠的，需要讓決策者知道哪一個產(chǎn)品是賺錢的，哪一個產(chǎn)品是不賺錢的。
作為財務(wù)部長，一方面要承接上級企業(yè)財務(wù)功能，另一方面要把承接的功能分解到每一個會計身上，對每個*會計進行培訓(xùn)，來進行掌握，協(xié)助他們掌握相應(yīng)的工作要點。讓其能夠在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中得到成本數(shù)據(jù)和專業(yè)信息，作為財務(wù)管理的基礎(chǔ)。財務(wù)部長起到的作用就是引領(lǐng)*會計做好他所從事的具體業(yè)務(wù)，而不需要過分干預(yù)具體工作內(nèi)容。
一個企業(yè)永恒的主題，就是競爭，就是面對風(fēng)險的時候，怎樣根據(jù)企業(yè)的核心競爭力和風(fēng)險偏好，在風(fēng)險中轉(zhuǎn)危為安。企業(yè)進行風(fēng)險管理的時候，可以把這種管理作為一個區(qū)位圖，按照時間的序列和業(yè)務(wù)發(fā)展的過程做一個總體規(guī)劃。然后把總的規(guī)劃分解到每一個時段、每一個單位和每一個體系。一個項目的完成需要很多部門的協(xié)調(diào)溝通，如果有一個部門拖延了
時期，跟它的工作內(nèi)容銜接的另一個部門的工作也會受到影響，從而拖延整個項目的實現(xiàn)進度。
就像完成一次大的戰(zhàn)役一樣，每個兵種，每個兵團，每個連隊和每個小分隊，都應(yīng)該在指定的時間到達指定的高地，這樣才能把握戰(zhàn)局，如果其中有隊伍沒有搶占高地，很有可能輸?shù)粽麄€戰(zhàn)局。
操作層的控制活動
這個層面涉及到具體落實工作內(nèi)容的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。中國人有這樣的一個觀念，就是不管是做生產(chǎn)經(jīng)營管理也好，或者是生產(chǎn)過程也好，很多時候都是以一種隨意的心態(tài)去做事情。
中國有幾千年的農(nóng)業(yè)文明作為基礎(chǔ)，農(nóng)業(yè)文明的特征是個體性，隨意性，季節(jié)性，靠天吃飯。這樣的傳統(tǒng)思想會影響到企業(yè)管理工作，一個領(lǐng)導(dǎo)實行一種方案，一個領(lǐng)導(dǎo)有一種想法，一個領(lǐng)導(dǎo)采取一種戰(zhàn)略，每個部門要根據(jù)不同老總的偏好調(diào)整心態(tài)，改變工作方式和工作作風(fēng)，這種隨意的工作方式以個人為導(dǎo)向，而不是以工作為導(dǎo)向，這是一種誤區(qū)。
【案例】
有一個中國人和一個印度人到美國學(xué)習(xí)五星級飯店的管理，更后出現(xiàn)了非常有趣的現(xiàn)象，剛開始美國人特別喜歡中國人，因為中國人非常聰明，教了三天就把一個月的東西全學(xué)會了，而三天以來印度人怎么都學(xué)不會。但是到第五天就發(fā)生了變化，印度人慢慢學(xué)會了一點，而中國人就開始忘了一點，到了一個月之后，印度人全部學(xué)會了所教的知識，中國雖然學(xué)會了，但根據(jù)自己的愛好做了改動，更后的結(jié)果是，印度人一旦學(xué)會之后，一輩子都不會改變，準(zhǔn)確地執(zhí)行了五星級賓館的標(biāo)準(zhǔn)體系。而中國人學(xué)會完了之后回到中國來，加上自己的想象和一種認(rèn)識，對原有的標(biāo)準(zhǔn)進行了的改造，更后搞得不倫不類，所以中國沒有真正的五星級酒店。
點評：這個笑話講的道理就是中國人太聰明有自己的想法固然是好事，但是如果自作聰明就會聰明反被聰明誤，把正確的事情弄得一塌糊涂。企業(yè)管理當(dāng)中也存在這個問題，每個人的思想不同，上級的命令傳到下面的時候執(zhí)行起來就變了味道。中央的一號文件下發(fā)到地方的時候就已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，總是落不到實處。所以，在內(nèi)部控制的過程當(dāng)中，要克服這種農(nóng)業(yè)文明給人的思想影響的弱點。
工業(yè)文明的更大特點就是集約化和規(guī)?；C械生產(chǎn)依靠的就是規(guī)模取勝，工業(yè)化的前提是有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能保證生產(chǎn)統(tǒng)一規(guī)格、統(tǒng)一質(zhì)量的產(chǎn)品。中國人適合做古董，不適合做產(chǎn)品，就是這個道理。因為古董每一個都是不一樣的，而且越是不一樣，價格越高。但是做現(xiàn)代工業(yè)產(chǎn)品管理現(xiàn)代企業(yè)就不能這樣。在企業(yè)內(nèi)部控制里面，需要運用工業(yè)文明的思想方式，對每一個人的管理和資源使用、政策制定進行規(guī)范化，科學(xué)化。這樣才能讓顧客滿意，讓社會安全，讓產(chǎn)品安全，讓市場有效。
【案例】
中餐與麥當(dāng)勞、肯德基
做餃子和做麥當(dāng)勞、肯德基哪一個更容易？中國人會說做餃子容易，可是外國人學(xué)做餃子怎么都學(xué)不會。一個外國人千里迢迢到中國來學(xué)做餡餅，怎么都搞不明白，更后實在不行，就把所有的料放在餅的上面一烤，就成了今天的比薩。
中餐非常好吃，但是中國菜不好做，因為差異性很大，口味很豐富，所以沒有任何一家中餐企業(yè)能把中國飲食做成國際性的大企業(yè)，更重要的原因就是中餐沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)。這給我們帶來了另外一個深層次的思考，就是在企業(yè)管理過程當(dāng)中，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有規(guī)范，工作程序無法復(fù)制，工作就沒有效率和效果，就不能滿足現(xiàn)代工業(yè)社會更基本的規(guī)模化要求。企業(yè)需要依靠產(chǎn)品的穩(wěn)定性達到規(guī)模效益。
為什么麥當(dāng)勞、肯德基到中國來能迅猛的發(fā)展？就是因為它的產(chǎn)品非常規(guī)范，有統(tǒng)一的成本和業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，包括它的原料、生產(chǎn)工藝、服務(wù)也都采取標(biāo)準(zhǔn)化模式，很容易進行復(fù)制，所以連鎖店開遍全國，遍地開花。
點評：中餐之所以沒能夠像麥當(dāng)勞、肯德基那樣在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展開來的重要原因就是缺乏食物的標(biāo)準(zhǔn)，沒能夠從具體業(yè)務(wù)的操作層面上對工作過程進行控制，所以中餐現(xiàn)在還是局限于個體店面，無法迅速復(fù)制。
在企業(yè)內(nèi)部控制里面要講求標(biāo)準(zhǔn)，把工業(yè)化的思想變成具體的業(yè)務(wù)流程和操作規(guī)程。業(yè)務(wù)流程的意思就是業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)怎樣進行職能劃分和業(yè)務(wù)分工。它按層次可以分為一級流程、二級流程、三級流程等，依次數(shù)下去。一級流程就是大的幾個方面，每一個方法，每一
個業(yè)務(wù)，每一項業(yè)務(wù)的幾個步驟就是二級流程；每一個步驟的幾個業(yè)務(wù)點就是三級流程，每一個業(yè)務(wù)的點的幾個方式和方法，就是四級流程，每一個四級流程的幾個業(yè)務(wù)，幾個計量方式，或者是統(tǒng)計方式，就是五級流程。每個流程和其他的流程之間的轉(zhuǎn)化和銜接，就是流程接口。
這屬于企業(yè)內(nèi)控制里面的一個流程體系，做內(nèi)部控制就是把流程規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)要在美國上市必須要有非常規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部控制的流程和規(guī)程。例如采購之后，采購的物資怎樣轉(zhuǎn)化成資產(chǎn)，采購之前的業(yè)務(wù)流程是怎樣規(guī)定的，采購之后該做哪些處理，所有的這些過程都要包含在一個規(guī)范的流程體系里面。這些工作完成之后，要跟財務(wù)部的工作進行銜接，也就是轉(zhuǎn)資的過程。轉(zhuǎn)資的過程當(dāng)中，財務(wù)處長和財務(wù)處資產(chǎn)科的科長具體需要做哪些工作，在這個流程體系里面都要有很規(guī)范的規(guī)定和描述。
企業(yè)存在哪些風(fēng)險，這些風(fēng)險會造成哪些危害，如何針對這些不確定性的危害采取措施？由這些問題出發(fā)進行分析研究從而形成內(nèi)部控制制度，以管理文檔的形式體現(xiàn)出來。在這個管理文檔里面，對各個層次、各個部門、各個業(yè)務(wù)的過程都要有非常形象的描述，這種描述就叫做內(nèi)部控制的風(fēng)險管理流程。
對風(fēng)險進行科學(xué)的認(rèn)識之后，形成一種形象的流轉(zhuǎn)截圖，這就是內(nèi)部控制的風(fēng)險的流程，對各個部門，各個層次，各項業(yè)務(wù)點進行總結(jié)分析，形成一個科學(xué)有效的業(yè)務(wù)管理模式，對業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的操作要求，把不可控的或者是定性的業(yè)務(wù)點，轉(zhuǎn)化成一個定量、可執(zhí)行、可分解的業(yè)務(wù)動作，加以規(guī)范和實施。
第十講 內(nèi)部控制活動（下）
信息處理的控制
第一類是一般控制（general control），它幫助管理層確保系統(tǒng)能持續(xù)、適當(dāng)?shù)倪\轉(zhuǎn)；(一般控制包括：對資料中心運作的控制；對系統(tǒng)軟件的控制；存取安全的控制；對應(yīng)用系統(tǒng)的發(fā)展及維護的控制。)
第二類是應(yīng)用控制(application control)，它包括應(yīng)用軟件中的電算化步驟及相關(guān)的人工程序。(應(yīng)用控制包括：輸入控制；輸出控制)
在內(nèi)部控制里面，橫向的連接就靠信息，財務(wù)部和業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門和管理部門，管理部門和設(shè)計部門之間都要靠信息銜接。設(shè)計一種產(chǎn)品需要根據(jù)市場的反饋，根據(jù)財務(wù)的預(yù)測，根據(jù)售后部門的反饋意見而形成的。所以信息要科學(xué)地進行收集和傳導(dǎo)。
財務(wù)控制也是這樣，收入的確認(rèn)，資產(chǎn)狀況的確認(rèn)和采購、銷售、庫存的這些信息，要及時準(zhǔn)確地進行銜接，對采購的主體、數(shù)量做詳細(xì)的記錄。信息的生成和轉(zhuǎn)化也非常重要，如果業(yè)務(wù)部門采購了一百，填寫信息的時候?qū)懗梢蝗f，在信息生成的環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了問題，這也是財務(wù)部門非常撓頭的一件事情。
【案例】
一個煤炭企業(yè)的老總，要開除一個礦長，因為企業(yè)的成本控制非常嚴(yán)格，結(jié)果今年全年的成本指標(biāo)被這個礦長突破了，礦井中采礦的機器里面有一個大型設(shè)備，需要用美國非常高級的潤滑油，采購潤滑油的賬目上寫了個100沒有后面的單位，不知道是公斤還是噸，后來填了個噸，下面的人很奇怪也沒敢反對，因為是礦長要求采購的，于是一直到上面批準(zhǔn)簽字，其他部門也沒看、這種潤滑油很貴，結(jié)果到貨后發(fā)現(xiàn)幾十年都用不完。
這就是信息生成之后，沒有對信息本身進行處理和風(fēng)險的防范，從理論上來講有職責(zé)去管理它，但事實上很難做到毫無紕漏。后來雖然這個礦長承認(rèn)了錯誤，還是下崗了。我們可以看到，對一個小小的信息的處理，更后會變成一個企業(yè)總體的戰(zhàn)略失誤。在企業(yè)里，無論是采購，還是生產(chǎn)銷售，所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，更后無不打上財務(wù)的烙印，被會計信息所反映，折射整個生產(chǎn)經(jīng)營管理的過程。所以內(nèi)部控制要從會計入手。
薩班斯—奧克斯利法案也是從會計信息入手加強企業(yè)的內(nèi)部控制管理，因為對會計信息的管理融合了所有資源，體現(xiàn)的是橫向聯(lián)系和控制的過程。
如何加強企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)
轉(zhuǎn)載以下資料供參考
企業(yè)內(nèi)控的五要素
（一）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。
（二）風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。
（三）控制活動。控制活動是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受度之內(nèi)。
（四）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。
（五）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進。
企業(yè)內(nèi)控需要三步走
企業(yè)內(nèi)控的目的是保證企業(yè)資產(chǎn)、財務(wù)信息的準(zhǔn)確性、真實性、有效性、及時性；保證對企業(yè)員工、工作流程、物流的有效的管控；建立對企業(yè)經(jīng)營活動的有效的監(jiān)督機制，保證企業(yè)良好的自我調(diào)節(jié)能力。
企業(yè)內(nèi)控需要三步走：預(yù)測——控制——監(jiān)督：
1、 預(yù)測：企業(yè)管理層根據(jù)資產(chǎn)、財務(wù)、以及企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)，經(jīng)過識別、分析，得出企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的相關(guān)風(fēng)險，合理確定各種風(fēng)險的應(yīng)對策略；
2、 控制：以企業(yè)預(yù)測結(jié)果為導(dǎo)向、以流程管理為方法，針對已經(jīng)或者將要發(fā)生的風(fēng)險進行提前控制。具體的控制對象包括：人力、財務(wù)、資源、工作流、物流等企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生風(fēng)險的對象。通過E化的流程，企業(yè)可以做到任何工作流的有跡可循、經(jīng)營活動的相對透明、財務(wù)的嚴(yán)謹(jǐn)真實；
3、 監(jiān)督：企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督是保證企業(yè)內(nèi)控措施有效實行必要手段。企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督的對象包括：企業(yè)人力監(jiān)督：管理層與管理層、員工與員工、管理層與員工之間的相互監(jiān)督；財務(wù)監(jiān)督：公司對財務(wù)報表、流程、資金流等要求相對透明化，即企業(yè)和員工對企業(yè)財務(wù)管理享有的知情權(quán)；工作流監(jiān)督：企業(yè)對經(jīng)營活動的絕對監(jiān)督，以E化的流程為基礎(chǔ)，保證經(jīng)營活動的透明化管理，把握細(xì)節(jié)才能保證企業(yè)的正常發(fā)展。
流程咨詢、E化實施一體化
作為企業(yè)面臨的新問題，企業(yè)內(nèi)控如何實現(xiàn)，是企業(yè)和市場都急需解決的問題。經(jīng)過實踐證明，通過對企業(yè)實行流程管理的改革，可以有效的幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控。
基于整個大的市場環(huán)境下，延展咨詢經(jīng)過多方論證、實踐，總結(jié)出了流程咨詢、E化一體化的解決方案：
1. 流程咨詢幫助企業(yè)搭建良好的內(nèi)部環(huán)境、規(guī)劃企業(yè)內(nèi)控的流程、制度、措施；
2. 流程E化保證企業(yè)內(nèi)控的顯性化、準(zhǔn)確化、真實化，幫助企業(yè)進行財務(wù)、資產(chǎn)、人力以及知識的透明化、數(shù)據(jù)化管理。
3. 以流程咨詢和流程E化為基礎(chǔ)，解決企業(yè)內(nèi)部信息的有效、及時的采集、溝通；
企業(yè)內(nèi)部控制怎樣完善？
轉(zhuǎn)載?。。。?/p>
企業(yè)內(nèi)部控制制度的理論發(fā)展及其內(nèi)部控制體系的構(gòu)建(企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和完善)
三、企業(yè)內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和完善
內(nèi)部控制體系主要包括會計控制、管理控制和內(nèi)部審計控制三個環(huán)節(jié)，會計控制和管理控制是事前控制，內(nèi)部審計控制是事后控制，把各自的控制方法寓于其中便形成了企業(yè)內(nèi)部控制的基本框架。
（一）企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立主要方面
首先，要進一步建立健全內(nèi)部控制機構(gòu)，明確全體員工的權(quán)利與責(zé)任。建立健全內(nèi)部控制機構(gòu)是發(fā)揮內(nèi)部控制作用的硬件要素；只有機構(gòu)健全，內(nèi)部控制才能科學(xué)分工，才能有組織、高效率地運行。僅僅建立內(nèi)部控制機構(gòu)只是工作的開始，要想把內(nèi)部控制工作搞上去，在新經(jīng)濟下，要明確每一個員工的權(quán)利與責(zé)任，避免權(quán)責(zé)不清現(xiàn)象的發(fā)生，加大獎勵力度，對于內(nèi)控出色的單位和個人應(yīng)當(dāng)給予高薪和重獎。
其次，按作業(yè)方式制定內(nèi)部控制的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。一個企業(yè)營運過程是由一系列作業(yè)組成。所謂作業(yè)是指具有特定目的的一個事件、一項任務(wù)或一項工作的基本單位。按作業(yè)方式制定的內(nèi)部控制的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具有重大意義。只有這樣，才能適應(yīng)新經(jīng)濟下的適時制、作業(yè)管理、作業(yè)鏈、價值鏈等更新的管理方法，使內(nèi)部控制制度成為更優(yōu)化、簡捷和理性的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制關(guān)鍵在于預(yù)防，而不是死后驗尸。
第三，進一步完善企業(yè)內(nèi)部控制的整體框架和內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制是一個發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，再發(fā)現(xiàn)問題，再解決問題的循環(huán)往復(fù)過程。進一步完善企業(yè)內(nèi)部控制總體框架，是內(nèi)部控制的進一步深化和細(xì)化，并進一步突出了內(nèi)部控制的整體性和系統(tǒng)性。制定與新經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部控制制度對于強化內(nèi)部控制是非常必要的。內(nèi)部控制制度不僅包括制度制定，而且包括制度執(zhí)行，對制度執(zhí)行情況進行計量或測試，對計量或測試的結(jié)果進行分析和報告，根據(jù)偏差進行整改（包括糾正不利偏差，修訂內(nèi)部控制制度，修改獎懲方案等）。
第四，提高企業(yè)內(nèi)部控制制度制定者和執(zhí)行者的素質(zhì)，保證內(nèi)部控制步入良性循環(huán)軌道。要想使企業(yè)內(nèi)部控制制度真正發(fā)揮作用，制定者和執(zhí)行者的素質(zhì)都必須提高。為此，必須采取以下措施以提高他們的素質(zhì)：1.搞好宣傳工作，使企業(yè)全體員工充分認(rèn)識到內(nèi)部控制制度的重要性，自己工作崗位的重要性及對企業(yè)內(nèi)部控制的意義。2.按照具體責(zé)任和職能的要求搞好培訓(xùn)工作，提高員工效率和綜合素質(zhì)。3.加強職業(yè)道德教育，鼓勵工作流動，鼓勵創(chuàng)新。4.完善獎勵分配制度。5.培養(yǎng)團隊精神，減少內(nèi)耗。6.建立良好的信息溝通機制。
（二）按照COSO內(nèi)控理論，結(jié)合我國現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部控制中存在的主要問題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制體系可以從以下五個方面入手：
1、完善企業(yè)的控制環(huán)境。任何企業(yè)的控制活動都存在于一定的控制環(huán)境中，控制環(huán)境的好壞直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行，以及企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?？刂骗h(huán)境中的要素有價值觀、組織機構(gòu)、控制目標(biāo)、員工能力、激勵與誘導(dǎo)機制、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、規(guī)章制度和人事政策等等。其中人的因素至關(guān)重要，不管是管理者還是員工，既是內(nèi)部控制的執(zhí)行者，又是控制環(huán)節(jié)的被控制對象，其觀念、素質(zhì)和責(zé)任意識等都影響著內(nèi)部控制的效率和效果。要改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，首先要做好如下幾項工作：
（1）加快現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。真正實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)清楚、管理科學(xué)、政企分開的現(xiàn)代企業(yè)制度，從產(chǎn)權(quán)制度上保證內(nèi)部控制制度有效建立。
（2）有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標(biāo)。控制主體解決了由誰進行內(nèi)部控制的問題，而控制目標(biāo)則解決了為什么要進行控制的問題。只有在控制主體及其控制目標(biāo)明確的情況下，才能實施有效控制。
（3）要有先進的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。管理控制方法作為管理層對其他人的授權(quán)使用情況直接控制和整個公司活動實行監(jiān)督的一種方法，包括很多內(nèi)容，如制定企業(yè)各項管理制度、編制各項計劃、業(yè)績與計劃考評、調(diào)查與糾正偏離期望值的差異等，這些方法對于不同規(guī)模和不同復(fù)雜程度的企業(yè)均十分重要。要具有先進的管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養(yǎng)和引進一批具有高素質(zhì)、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風(fēng)格，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業(yè)文化氛圍。
2、進行全面的風(fēng)險評估。新經(jīng)濟時代交易類型和工具日新月異，兼并收購、破產(chǎn)重組、關(guān)聯(lián)方交易、電子商務(wù)、金融衍生產(chǎn)品等使人應(yīng)接不暇。環(huán)境的變化使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增大，企業(yè)必須設(shè)立可以辨認(rèn)、分析和管理風(fēng)險的機制，以確認(rèn)公司的風(fēng)險因素如資產(chǎn)風(fēng)險、經(jīng)營活動風(fēng)險、內(nèi)外環(huán)境風(fēng)險、信息系統(tǒng)風(fēng)險、合法性風(fēng)險等，并確定風(fēng)險因素的重要程度，評估各風(fēng)險因素得分，確定高風(fēng)險區(qū)域。
3、設(shè)立良好的控制活動?？刂苹顒邮蛊髽I(yè)保證控制目標(biāo)有效落實。控制活動出現(xiàn)在整個企業(yè)內(nèi)的各個階層和各種職能部門，包括經(jīng)營活動的復(fù)查、業(yè)務(wù)活動的批準(zhǔn)和授權(quán)、責(zé)任分離、保證對資產(chǎn)記錄的接觸和使用的安全、獨立稽核等。一般而言，控制活動包括兩個要素：政策和程序。政策規(guī)定應(yīng)該做什么，程序則使政策產(chǎn)生效果，政策是程序的基礎(chǔ)，無論是什么樣的政策，都應(yīng)該前后一致加以執(zhí)行。
控制活動是針對關(guān)鍵控制點而制定的，因此，企業(yè)在制定控制活動時就要尋找并抓住關(guān)鍵控制點。企業(yè)一般根據(jù)其經(jīng)營活動的五大循環(huán)即采購循環(huán)、銷售循環(huán)、付款循環(huán)、收款循環(huán)和理財循環(huán)等分別設(shè)計其控制活動。例如，企業(yè)的采購循環(huán)就應(yīng)注意請購單、訂購單、采購單等的授權(quán)與審批，要注意對采購的單價、質(zhì)量、數(shù)量等的審核。
4、加強信息流動和溝通。信息與交流就是向企業(yè)內(nèi)各級*部門（人員）、其他相關(guān)人員，以及企業(yè)外的有關(guān)部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業(yè)內(nèi)部員工能夠清楚地了解企業(yè)的內(nèi)部控制制度，知道其所承擔(dān)的責(zé)任，并及時取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息，以減少由于信息不對稱導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營成本和社會監(jiān)督成本的提高。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統(tǒng)，應(yīng)該遵循以下原則：
（1）有效的內(nèi)控系統(tǒng)需要充分的和全面的內(nèi)部財務(wù)、經(jīng)營等方面的數(shù)據(jù)，以及關(guān)于外部市場與決策相關(guān)的事件和條件的信息。這些信息應(yīng)當(dāng)可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規(guī)范地提供使用。
（2）有效的內(nèi)控需要建立可靠的信息系統(tǒng)，涵蓋公司的全部重要活動。
（3）有效的內(nèi)控系統(tǒng)需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現(xiàn)行政策與程序，影響他們的職責(zé)，并確保其他的相關(guān)信息傳達到應(yīng)被傳達到的人員。
5、加強內(nèi)部控制的監(jiān)督與評審。評審與監(jiān)督是經(jīng)營管理部門對內(nèi)控的管理監(jiān)督、內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)控的再監(jiān)督與再評價活動的總稱。要確保內(nèi)部控制制度被切實地執(zhí)行且執(zhí)行的效果良好，內(nèi)部控制過程就必須被施以恰當(dāng)?shù)谋O(jiān)督。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨的，也可以是兩者結(jié)合起來的。主要應(yīng)關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)控缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整等。在監(jiān)督評審活動和缺陷的糾正方面應(yīng)當(dāng)遵循下述原則：
（1）要不斷地在日常工作中監(jiān)督評審內(nèi)控的總體效果。對主要風(fēng)險的監(jiān)督評審應(yīng)當(dāng)是公司日?；顒拥囊徊糠?。
（2）對內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)進行有效和全面的內(nèi)部審計。內(nèi)審要獨立進行，配備稱職和得力的人員，應(yīng)得到適合的培訓(xùn)，內(nèi)審作為內(nèi)控系統(tǒng)監(jiān)督評審的一部分，應(yīng)當(dāng)向董事會或其審計委員會直接報告工作。
（3）不論是經(jīng)營層或是其他控制人員發(fā)現(xiàn)了內(nèi)控的缺陷，都應(yīng)當(dāng)及時地向管理層報告，并使其得到果斷處理。要樹立全員控制意識，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)預(yù)期控制目標(biāo)，促進企業(yè)控制環(huán)境的建立，為改進內(nèi)控制度提供建設(shè)性建議，實現(xiàn)組織預(yù)期達到的內(nèi)控水平。
（三）控制環(huán)境的優(yōu)化
所謂控制環(huán)境，是對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素的總稱。它是構(gòu)成內(nèi)部控制五要素（監(jiān)督、控制活動、風(fēng)險評估、信息溝通、控制環(huán)境）的基礎(chǔ)，包括管理哲學(xué)和經(jīng)營方式、組織結(jié)構(gòu)、董事會、授權(quán)和分配責(zé)任的方式、管理控制方法、內(nèi)部審計、人事政策與實務(wù)等各因素。目前我國的大多數(shù)企業(yè)尤其是上市公司都已經(jīng)或正在建立內(nèi)部控制體系。但是，沒有一個有效的控制環(huán)境，其他要素不論質(zhì)量如何，都不可能形成有效的內(nèi)部控制。
A、我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境存在的主要缺陷表現(xiàn)為：
1、公司治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會喪失監(jiān)督作用，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象嚴(yán)重。
2、管理當(dāng)局的經(jīng)營理念、方式和風(fēng)格及對控制環(huán)境的認(rèn)識誤區(qū)。管理當(dāng)局在建立一個有利的控制環(huán)境中起著關(guān)鍵性的作用。如果管理當(dāng)局不愿意設(shè)立適當(dāng)?shù)目刂苹虿荒茏袷亟⒌目刂?，那么控制環(huán)境將受到很不利的影響。下面三個方面的經(jīng)營管理的觀念、方式和風(fēng)格，可能會極大地影響控制環(huán)境：（1）管理當(dāng)局對待經(jīng)營風(fēng)險態(tài)度和控制經(jīng)營風(fēng)險的方法；（2）為實現(xiàn)預(yù)算、利潤和其他財務(wù)及經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)對管理的重視程度；（3）管理當(dāng)局對會計報表所持的態(tài)度和所采取的行動。在不考慮其他控制環(huán)境因素的情況下，如果管理當(dāng)局是受某一個人或幾個人支配，那么，以上這幾個方面的影響可能會增大。實際上，許多管理者的管理思想和經(jīng)營方式仍停留在行政領(lǐng)導(dǎo)的角色上，沒有把企業(yè)當(dāng)作自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人實體和經(jīng)營個體。
3、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)混亂。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是計劃、指導(dǎo)和控制經(jīng)營活動的整體框架。它包括企業(yè)各個組織單位的形式和性質(zhì)以及相關(guān)的管理職能和報告關(guān)系。一個有效的控制環(huán)境要求明確界定工作人員的責(zé)任和權(quán)限。比如，應(yīng)當(dāng)明確界定董事會、審計委員會和高級管理當(dāng)局的責(zé)任。有的企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂，組織機構(gòu)重迭、臃腫，不利于上、下級信息的溝通，如企業(yè)中的計劃職能已分解到相應(yīng)的職能部門，很多企業(yè)卻仍設(shè)置計劃科，結(jié)果是所有的計劃都做，所有的計劃都做不好。
4、沒有形成合理的人力資源管理機制，“任人唯親”，員工的考核獎懲機制不夠健全。一個好的人事政策和實務(wù)，能確保執(zhí)行公司政策和程序的人員具有勝任能力和正直品行。公司必須雇用足夠的人員并給予足夠的資源，使其能完成所分配的任務(wù)，這是建立合適的控制環(huán)境的基礎(chǔ)。如果企業(yè)員工不正直，能力不足，那么即使是世界上更好的控制也不能發(fā)揮良好的作用。
由于長期受封建思想的影響以及我國尚處在市場經(jīng)濟發(fā)展的初級階段，企業(yè)沒有形成任人唯賢的人才競爭機制，這在國家控股的公司的領(lǐng)導(dǎo)層尤其突出。不少管理者不習(xí)慣甚至不懂應(yīng)用現(xiàn)代管理的控制方法，對下屬人員的工作不能實施科學(xué)、有效的監(jiān)督。其中，“考核獎懲機制不夠健全、有效”是我國企業(yè)控制活動中更大的一個薄弱環(huán)節(jié)。計劃可能是好的，但由于沒有人認(rèn)真去考核、去檢查，其執(zhí)行效果可想而知。
B、內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)化的措施
1、建立科學(xué)有效的公司治理機制?，F(xiàn)代企業(yè)是資產(chǎn)所有權(quán)和控制權(quán)分離的產(chǎn)物，公司股東、董事會、經(jīng)理層之間的關(guān)系以及企業(yè)與員工、債權(quán)人的關(guān)系極其重要。建立科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)該包括擁有民主、透明的決策程序和管理議事規(guī)則，高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)，以及健全、有效的內(nèi)部監(jiān)督和反饋系統(tǒng)。明晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系如何保障各相關(guān)利益人的職責(zé)的履行，公司的激勵約束制度如何發(fā)揮效力等等，都是要事先“約定”并在實踐中予以回答的問題。重要的是，它的回答對企業(yè)的運行和發(fā)展必須是有效的，而不是表面性的。這是企業(yè)良性運行的基礎(chǔ)，也是搞好內(nèi)部控制的前提。
2、形成先進的管理思想和明確的管理目標(biāo)。管理思想是支配企業(yè)運行的靈魂，是企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念、對社會及員工的責(zé)任觀念等的集中體現(xiàn)；管理目標(biāo)，預(yù)示著企業(yè)的發(fā)展，是企業(yè)實踐戰(zhàn)略管理的依據(jù)，也是進行經(jīng)營和管理活動所努力的方向。管理人員對控制的態(tài)度決定了整個公司的態(tài)度和行為。如果雇員意識到控制對管理當(dāng)局來說并不重要，那就不可能希望存在一個高效的認(rèn)真運用會計和控制程序的環(huán)境。
3、建立優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)和高效的運作程序。企業(yè)作為一個組織，其體系的形成和組織功能的實現(xiàn)都是由組織結(jié)構(gòu)的正常運行來完成的；組織結(jié)構(gòu)的運行，要有規(guī)范的運作程序來支撐。一個企業(yè)面對著激烈的市場競爭，不同時期可能會有不同的經(jīng)營策略，有時甚至?xí){(diào)整其經(jīng)營戰(zhàn)略，這都需要組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來配合。高效的運作程序，指的是規(guī)范前提下的高效，包括嚴(yán)格的授權(quán)和明確的責(zé)任。
4、超前、務(wù)實的人力資源管理，建立相應(yīng)的激勵約束機制。一個企業(yè)的人力資源管理政策直接影響到企業(yè)中每個人的業(yè)績和表現(xiàn)。良好的人力資源政策，對培養(yǎng)、提高企業(yè)員工的素質(zhì)，更好地貫徹和執(zhí)行內(nèi)部控制有很大的幫助。超前與務(wù)實看似一對矛盾，用在人力資源管理上就是一種永恒的統(tǒng)一。所謂超前，是指企業(yè)人力資源的管理要具有前瞻性，要考慮到企業(yè)未來和員工的需要；務(wù)實，是指在人員的使用酬薪、晉升等處理上，要堅持德才兼?zhèn)?、公正，要制度化、透明化。人力資源管理還要調(diào)度重視對員工的培訓(xùn)、多方吸收和培養(yǎng)所需的各類人才。這樣，企業(yè)和員工的共同愿景才有可能得以實現(xiàn)。
5、遵循健康嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨闇?zhǔn)則，培育蓬勃向上的企業(yè)文化。如果說，企業(yè)中有員工自己管理自己的途徑，那就是員工的行為準(zhǔn)則和企業(yè)的文化。尤其是企業(yè)文化，它是一種力量，對公司制度的形成及執(zhí)行程度有著極其深刻的影響，所以，企業(yè)要花大力氣去重視它。根據(jù)美國經(jīng)濟學(xué)家羅賓斯的說法，在每個組織中，都存在著隨時間演變的價值觀、信念、儀式及實踐的體系或模式，這些共有的價值觀和模式在很大程度上，決定了雇員的看法及對周圍世界的反應(yīng)。我國的企業(yè)在經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌過程中未建立起相應(yīng)的企業(yè)文化，造成企業(yè)內(nèi)部組織文化的缺位和混亂。企業(yè)必須通過嚴(yán)格的規(guī)章制度來促進良好的企業(yè)文化的形成和建立。
除以上的幾個方面以外，作為企業(yè)管理核心機構(gòu)的公司董事會對內(nèi)部控制的關(guān)注和監(jiān)督，也是控制環(huán)境的重要組成部分。
C、加強對控制環(huán)境的研究和建設(shè)，為發(fā)揮內(nèi)部控制的作用而努力
1、從內(nèi)部控制的角度看待控制環(huán)境問題，就是用風(fēng)險的觀念來考察企業(yè)的生存和發(fā)展。它的出發(fā)點與企業(yè)的出資人及重要的利益關(guān)系人是一致的，與有責(zé)任感的經(jīng)理人員也應(yīng)當(dāng)是不矛盾的。然而，我們常常讓眼光去注重于個人的控制權(quán)、管理權(quán)、眼前利益、部門利益等等不具有整體性的某些方面，致使企業(yè)出現(xiàn)潛在的風(fēng)險。這些問題，如能通過對控制環(huán)境的認(rèn)識而在一定程度上克服，并能逐步去改善控制環(huán)境，確是一件幸事。
2、企業(yè)內(nèi)部控制的主體部分是會計控制，但內(nèi)部控制的基礎(chǔ)問題是控制環(huán)境；會計與控制環(huán)境有關(guān)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部。無論是會計控制還是非會計控制，都是作為企業(yè)要素中的人實施的一種行為。在控制環(huán)境一定的情況下，還有內(nèi)部控制的內(nèi)容和形式、范圍和強度等與其相適應(yīng)的問題；另外，企業(yè)的控制環(huán)境還必須與企業(yè)外部的客觀環(huán)境相適應(yīng)，這種狀態(tài)，只有在深刻的研究企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的前提下才能實現(xiàn)。
3、作為企業(yè)管理一個組成部分的內(nèi)部控制，要遵循動態(tài)性的原則，即內(nèi)部控制應(yīng)隨著企業(yè)業(yè)務(wù)職能的調(diào)整和管理要求的提高而不斷修訂和完善，這絕非簡單行事就可以辦到的。但加強了對控制環(huán)境的研究和建設(shè)，就做到了有所準(zhǔn)備。當(dāng)前內(nèi)部控制在我國的企業(yè)管理實踐中，還處于起步階段，人的認(rèn)識程度有待提高，企業(yè)的控制環(huán)境急待改善。我們會計人員有責(zé)任去盡一份努力，把這項工作推行下去。
中小企業(yè)內(nèi)部控制有哪些問題?如何解決？
中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題 1.內(nèi)部控制認(rèn)識不到位不少中小企業(yè)經(jīng)營管理者對內(nèi)部控制的認(rèn)識存在一些誤區(qū)。有的認(rèn)為，憑個人觀察、經(jīng)驗控制來評價經(jīng)營成果就足夠了，不必依靠現(xiàn)代管理方法監(jiān)督經(jīng)營全過程;有的對內(nèi)部控制不夠重視，只注重短期利益，為了降低管理成本，不設(shè)或盡量少設(shè)內(nèi)控機構(gòu)，更談不上建立長期有效的內(nèi)控體系;更有甚者認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部控制就是指有關(guān)企業(yè)成本、資產(chǎn)安全和資金控制等方面的會計控制，對內(nèi)部控制的建立局限于會計控制。2.內(nèi)部控制制度不健全目前，雖然有部分中小企業(yè)建立了一定的內(nèi)控制度，但仍然不夠全面，沒有覆蓋到企業(yè)所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和管理流程中，達不到國家財經(jīng)法規(guī)和相關(guān)制度對內(nèi)控制度的要求。個別中小企業(yè)甚至沒有書面的內(nèi)控制度，人治痕跡明顯。有的中小企業(yè)會計工作秩序混亂，核算不實而造成會計信息失真。有的中小企業(yè)未實行不相容職務(wù)相分離的原則，沒有必要的內(nèi)部牽制與制衡。由于內(nèi)控制度不健全，部分中小企業(yè)人為捏造會計數(shù)據(jù)、私設(shè)小金庫、亂攤成本、隱瞞收入、虛報利潤、惡意逃繳稅款等。3.內(nèi)控主體素質(zhì)不夠高作為內(nèi)控行為主體，部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對國家財經(jīng)法紀(jì)、公司治理和財務(wù)制度等學(xué)習(xí)不夠、理解不深，實際工作中卻主觀臆斷、獨斷專行，給內(nèi)控建設(shè)帶來一定難度，也給企業(yè)造成相當(dāng)損失;部分中小企業(yè)經(jīng)營管理人員的思想教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)沒有及時跟上，特別是一些民營家族式中小企業(yè)，甚至讓不具備從業(yè)資格的人員任職關(guān)鍵崗位，這些人員缺乏基本的業(yè)務(wù)能力，更談不上對企業(yè)內(nèi)控制度和體系的合理完善。內(nèi)控主體素質(zhì)不夠高，直接影響到企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)。4.內(nèi)部組織機構(gòu)不完善在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)尚未完全分離的情況下，中小企業(yè)內(nèi)控機構(gòu)的建立健全還有待時日。有的中小企業(yè)形式上建立了董事會、監(jiān)事會，但真正的法人治理結(jié)構(gòu)卻并未到位，董事會和經(jīng)營層基本上是同一人員，內(nèi)控建設(shè)流于形式。有的中小企業(yè)從成本效益考慮，內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置不齊全，或者完全違背內(nèi)控要求，由同一個機構(gòu)兼管諸多不相容職責(zé)。組織機構(gòu)的不完善，使內(nèi)控體系根本無法建立起來。5.內(nèi)部監(jiān)督機制薄弱部分中小企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制比較弱，主要表現(xiàn)在：有的沒有設(shè)置內(nèi)審機構(gòu)，使內(nèi)控監(jiān)督處于真空狀態(tài);有的內(nèi)審機構(gòu)缺乏獨立性，不能正確評價財務(wù)信息及各組織機構(gòu)的績效;有的只重視程序和流程監(jiān)督，在實際運行中對高管層難以進行有效地監(jiān)督;有的集體審批機制不嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏相應(yīng)的民主程序;有的重要或關(guān)鍵崗位人員與高管有“近親”關(guān)系，不敢或不愿抵制高管的“霸道”或錯誤行為;有的缺乏工會、黨團組織，職工董事、職工監(jiān)事以及職工代表大會沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。??????? 中小企業(yè)內(nèi)部控制問題的解決我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)特點各自不同，建立一套完整、科學(xué)并行之有效的內(nèi)部控制制度是必不可少的。企業(yè)可以根據(jù)實際情況，結(jié)合自身的組織結(jié)構(gòu)，形成縱橫聯(lián)系的分工、協(xié)調(diào)、制約和監(jiān)督機制。這樣必然會堵塞漏洞，強化管理，減少違法違紀(jì)現(xiàn)象，防止貪污盜竊行為和各種舞弊行為的發(fā)生，必然會使企業(yè)走上持續(xù)、高效的發(fā)展之路。1.建立健全內(nèi)控體系（1）建立組織規(guī)劃控制機制某些相互關(guān)聯(lián)的職務(wù)不能集中于一個人身上，各組織機構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須得到授權(quán)，并保證在授權(quán)范圍內(nèi)的職權(quán)不受外界干預(yù)，每類經(jīng)濟業(yè)務(wù)在運行中必須經(jīng)過不同的部門并保證在有關(guān)部門間進行相互檢查。在對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的檢查中，檢查者不應(yīng)從屬于被檢查者，以保證被檢查出的問題得以迅速解決。（2）建立授權(quán)批準(zhǔn)制度應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)的權(quán)限加以控制。單位內(nèi)部某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，必須經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，否則就不能進行。（3）實行預(yù)算控制企業(yè)編制的預(yù)算必須體現(xiàn)其經(jīng)營管理目標(biāo)，并明確責(zé)權(quán)。預(yù)算在執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進行調(diào)整，以使預(yù)算更加切合實際，應(yīng)當(dāng)及時或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。（4）實行實物控制一是應(yīng)嚴(yán)格控制對實物資產(chǎn)的接觸，如限制接近現(xiàn)金、存貨等，以減少資產(chǎn)的損失；二是定期進行財產(chǎn)清查，做到賬實相符。中小企業(yè)可以安排專門的部門和人員來實施內(nèi)控監(jiān)督和評價，提出建議，督促各個內(nèi)控環(huán)節(jié)不斷改進控制，增強規(guī)范內(nèi)控制度與有效執(zhí)行制度的自覺性，使企業(yè)干部職工積極參與到內(nèi)部控制的體系中去。2.內(nèi)控制度的設(shè)計原則（1）政策性原則。中小企業(yè)內(nèi)控制度的設(shè)計必須首先符合并嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計制度，然后結(jié)合企業(yè)自身特點和財務(wù)管理的要求進行設(shè)計。（2）有效性原則。設(shè)計內(nèi)控制度的目的就是規(guī)范管理行為，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)控制度的設(shè)計必須以“有效”為前提，盡量做到內(nèi)控環(huán)節(jié)不宜過長而又環(huán)環(huán)相扣，使人操作起來切實有效；必須有利于控制和檢查，具有了解控制制度執(zhí)行情況的手段和途徑，同時要根據(jù)執(zhí)行情況和管理需要不斷完善，以保證內(nèi)控制度更加適應(yīng)管理需要，提高工作質(zhì)量和工作效果。（3）賬、錢、物分管原則從目前中小企業(yè)內(nèi)部控制的主要問題來看，嚴(yán)格貫徹賬、錢、物分管原則是內(nèi)控制度設(shè)計的重中之重。任何一項經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要按照既定的程序和手續(xù)辦理，多人經(jīng)手，共同負(fù)責(zé)，努力克服貨幣資金、財產(chǎn)物資及有關(guān)賬簿的管理混亂現(xiàn)象，防止企業(yè)資產(chǎn)的流失。特別是企業(yè)的現(xiàn)金和銀行存款業(yè)務(wù)，每日終了，應(yīng)及時計算當(dāng)日收入、支出合計數(shù)和結(jié)存數(shù)，逐日逐筆進行日記賬登記；月份終了，日記賬余額必須與有關(guān)總賬余額核對相符，做到日清月結(jié)。同時，對財產(chǎn)物資進行定期或不定期清查，隨時反映賬面數(shù)與實存數(shù)，保證賬實相符。這樣能夠防止貪污盜竊行為的發(fā)生，保障企業(yè)財產(chǎn)的安全。3.責(zé)權(quán)利結(jié)合，實行責(zé)任追究制度企業(yè)各級管理部門和人員必須明確各自的職能和責(zé)任，建立責(zé)任追究制度?？梢园沿攧?wù)指標(biāo)落實到單位和個人（采取直線制組織結(jié)構(gòu)的指標(biāo)可直接落實到個人），并賦予財務(wù)管理責(zé)任人相應(yīng)的管理權(quán)限，根據(jù)履行職責(zé)的情況在年末進行考評，依據(jù)考評結(jié)果，分別給予物質(zhì)、精神獎勵或處罰。對于履行職責(zé)差的人員，一定要有追究責(zé)任的過程。4.建立員工培訓(xùn)機制前已述及，中小企業(yè)的員工整體素質(zhì)較低，而科學(xué)的內(nèi)控體系又與員工的素質(zhì)密切相關(guān)。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，建立切實可行的員工培訓(xùn)機制。通過培訓(xùn)，使員工更具工作責(zé)任感，明確自己工作的重要性，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，逐步提高自身的思想素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。要使員工認(rèn)識到，內(nèi)控制度不是哪一個人的事情，而是員工的集體行為，從而達到整體提高員工素質(zhì)的目的。5.加強內(nèi)部審計控制內(nèi)部審計機構(gòu)應(yīng)直接對企業(yè)更高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，保持相對獨立性。企業(yè)通過內(nèi)部審計制度對各級管理層的財務(wù)活動和管理活動進行評價，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、企業(yè)財務(wù)會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)情況等。內(nèi)部審計機構(gòu)的組成人員應(yīng)該由企業(yè)更高層直接聘任，讓業(yè)務(wù)能力強、思想素質(zhì)高、敢說真話、敢于堅持正義的員工從事內(nèi)部審計工作。6.企業(yè)負(fù)責(zé)人必須高度重視內(nèi)控制度并自覺接受監(jiān)督事實上，一套嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度的順利實施，企業(yè)負(fù)責(zé)人起著十分重要的作用。離開企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，再好的控制體系也顯得軟弱無力而流于形式。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視內(nèi)控制度，其根本原因在于嚴(yán)密的內(nèi)控制度不僅控制一般的員工，而且控制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。一些中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于一人說了算，而不習(xí)慣受到限制，尤其是資金方面的限制，這就為內(nèi)控制度的執(zhí)行設(shè)置了障礙。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須自覺接受內(nèi)控制度的制約，力求使內(nèi)控制度在企業(yè)內(nèi)部隨時發(fā)揮作用。新修訂的《會計法》明確規(guī)定，單位負(fù)責(zé)人必須對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負(fù)責(zé)；必須在對外提出的財務(wù)會計報告中簽名并蓋章，承擔(dān)相應(yīng)法律責(zé)任；必須保證會計機構(gòu)、會計人員依法履行職責(zé)；單位會計中的違法行為，除追究有關(guān)人員的法律責(zé)任外，還要追究單位負(fù)責(zé)人的責(zé)任?！稌嫹ā返倪@些規(guī)定，客觀上對單位負(fù)責(zé)人形成了制約。鑒于此，首先，單位負(fù)責(zé)人有責(zé)任和義務(wù)保證內(nèi)部會計監(jiān)督制度的建立健全并發(fā)揮作用；其次，企業(yè)負(fù)責(zé)人在重視內(nèi)部會計監(jiān)督制度的同時，應(yīng)當(dāng)支持、保證會計機構(gòu)、會計人員依法履行職責(zé)，為會計人員撐腰，幫助他們解決履行職責(zé)中遇到的各種困難和問題，在單位內(nèi)部為會計人員實行有效監(jiān)督創(chuàng)造一個良好的環(huán)境；再次，單位負(fù)責(zé)人要以身作則，帶頭執(zhí)行制度，不得干預(yù)、阻撓會計機構(gòu)、會計人員依法履行職責(zé)，更不能授意、指使、強令會計機構(gòu)及其人員違法辦理會計事項。
【總述】如何挽回企業(yè)內(nèi)部控制？企業(yè)內(nèi)部的控制方法？情感百科解答，更多關(guān)于“企業(yè)內(nèi)部的控制方法”的問題關(guān)注映森：http://m.horslemonde.com/
