【引言】旅游企業(yè)挽回人才的方法？旅游企業(yè)挽回人才的方法有哪些？映森情感整理，獲取情感知識“旅游企業(yè)挽回人才的方法”的內(nèi)容如下：
全文目錄一覽：
- 1、企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才？
- 2、如何解決企業(yè)人才短缺難題
- 3、企業(yè)留住人才的方法
- 4、旅游企業(yè)如何獲取優(yōu)秀人才
- 5、留住優(yōu)秀員工的方法和原則
- 6、你認為企業(yè)留住人才的主要方法是什么？
企業(yè)如何留住優(yōu)秀人才？
為什么老板們每天都這么有工作熱情，而員工卻一直在抱怨996？為什么你覺得你給員工的福利待遇足夠好，他們的眼睛里還是看不到熱愛？
那是因為，在這份關(guān)系中，老板與員工的付出回報率是不對等的。
對公司老板來說，公司發(fā)展得好，規(guī)模變大，市值增長，帶來的是個人身價的倍增。公司每一輪融資，都是在為老板上榜福布斯富豪榜的道路上添磚加瓦。
但對于員工來說，公司發(fā)展的好與壞，自己的收入水平也只是隨著自身經(jīng)驗的積累、能力的提升而按部就班地緩慢提高，沒有什么驚喜。所以，他們對于公司的未來不能說完全漠不關(guān)心，但也確實是不太care。
如何讓你的員工跟你一樣在乎公司的未來？如何讓你的員工跟你一樣愿意為了不著邊際的愿景奮斗？
一個很好的辦法：讓員工參與分享公司發(fā)展帶來的財富蛋糕。
即，讓員工成為公司的股東。而這，也就是近幾年，我們聽得越來越多的那個詞，股權(quán)激勵。
股權(quán)激勵的英文是ESOP（Employee Stock Ownership Plans），員工持股計劃，是指為了吸引、保留和激勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工可以參與公司的利益分享機制與經(jīng)營決策機制。
將公司的股權(quán)分一部分出來，給到努力工作的優(yōu)秀員工，讓大家感受到，公司在越來越好，沖擊IPO之后，不是只有創(chuàng)始人一個人可以一戰(zhàn)封神，成為福布斯富豪榜的一員，那些同樣為公司付出了心血的人，也可以收獲自己應(yīng)得的那份財富自由。
如何解決企業(yè)人才短缺難題
解決企業(yè)人才短缺難題，可以：
1、建立人員數(shù)據(jù)庫。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建立人才需求系統(tǒng)。定期調(diào)查行業(yè)動態(tài)，了解市場的整體需求和供給，確定企業(yè)未來需求的人才數(shù)量。通過建立職位分析系統(tǒng)，對現(xiàn)有人員的盤點，分析人員的素質(zhì)與數(shù)量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部聘用比例等；
2、做好人員接續(xù)計劃。根據(jù)企業(yè)人員的流動率，在規(guī)劃中建立人才預(yù)警系統(tǒng)，對流動性較大的崗位及早做好補充計劃，針對關(guān)鍵崗位，進行業(yè)務(wù)分解，同時建立后備人員梯隊，以避免人員流失，尤其是關(guān)鍵人員的流失給企業(yè)帶來的不利影響；
3、制作管理人員晉升卡。通過人力資源規(guī)劃，建立企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)，運用在職培訓(xùn)、崗位調(diào)配、工作豐富化等手段，使人員勝任現(xiàn)在及未來的工作要求；同時，建立人員晉升通道，使員工看到努力的方向，提升其工作價值。這樣，員工績效飛速提升，企業(yè)績效也會水漲船高。
溫馨提示：以上信息僅供參考，不作任何建議。
應(yīng)答時間：2021-05-31，更新業(yè)務(wù)變化請以平安銀行官網(wǎng)公布為準。
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企業(yè)留住人才的方法
企業(yè)留住人才的方法
你的公司才剛剛起步，你提供不了很有競爭力的薪酬。因此，你必須找到其他方法，來保持員工對工作的熱情。
成功的創(chuàng)業(yè)者是怎么激勵員工的?帶著這個問題，本文的作者詢問了一些公司的創(chuàng)始人。以下就是他們吸引和留住頂尖人才的秘方。
1、提供學(xué)習(xí)機會
很多公司在早期階段都無法提供有競爭力的薪酬，我們公司就是其中之一。但是，你可以讓員工參與一些能夠提供無數(shù)學(xué)習(xí)機會的大型項目。例如，我們早期的一個客戶支持員工，在進程和框架方面承擔了很大的責(zé)任，學(xué)到了很多東西，現(xiàn)在他帶領(lǐng)著一個20人的團隊。而這個過程只花了不到兩年的時間。雖然你公司的員工可能無法在短期內(nèi)獲得很高的工資，但只要你給他們提供學(xué)習(xí)機會，他們就能獲得很大的鍛煉和提升，這不僅會讓他們感到高興，而且也提高了他們在長期內(nèi)獲得較高薪酬的潛力。
2、提供薪酬之外的所有一切
雖然你目前可能還無法提供高薪，但這并不意味著你不能提供良好的福利。你可以讓上班這件事變得更加享受：提供免費午餐、商業(yè)讀物、靈活的上班時間，每個星期五都和員工進行一對一的交流，如此等等。你也可以給予員工一些小獎品，比如 50美元的加油券、乘車卡、“本月創(chuàng)意獎”等等。但是永遠不要夸大將要發(fā)放的獎品，因為聰明的員工很快就會明白你是在開空頭支票。要成為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)者，認可每一個人的長處，讓他們感覺自己受到重視，讓他們保持對你的忠誠，即使公司還沒有賺錢。
3、建立一個特別的社區(qū)
在創(chuàng)業(yè)公司，加班和壓力是種常態(tài)，所以員工之間變得非常熟悉，這可能是好事，也可能是壞事。如果往好的方向發(fā)展，這可能會讓團隊里的`成員變得彼此關(guān)心，加倍努力，幫助公司走上成功之路。但這樣的公司文化并非自然形成的，你需要投入時間和精力來培養(yǎng)這種文化，讓員工們覺得彼此息息相關(guān)，自己的話有人傾聽，有人重視。你需要花時間來了解每個員工，找到激勵和挑戰(zhàn)他們的因素，并通過為員工創(chuàng)造機會，讓他們分享工作以外的經(jīng)驗，在發(fā)生沖突時進行積極調(diào)解，從而幫助他們形成良好健康的合作關(guān)系，這是非常必要的。
4、培養(yǎng)良好的公司氛圍
你真的需要在你的公司培養(yǎng)良好的氛圍，讓人們愿意工作。我們努力提供非常開放的工作環(huán)境，員工可以在沙發(fā)、辦公桌，或公司外面的有趣地方工作。我們在當?shù)氐挠忻宛^給每個人定了午餐。我們公司坐落在硅谷，永遠沒辦法和谷歌(微博)比薪酬，所以我們要創(chuàng)造一種氛圍，讓員工愿意為我們的業(yè)務(wù)貢獻力量，也讓我們能留住員工。接下來，我們讓每個人都負責(zé)一些事情，并給他們一些股份。他們覺得是公司的一分子。到目前為止，只有兩個人離開公司，其中一個是因為有了孩子，另一個是他妻子出國去工作了，他也跟隨前往。你要創(chuàng)造一個環(huán)境，人讓人們愿意工作——并不是事事都要圍繞著錢轉(zhuǎn)。
5、畫出愿景地圖
我們更開始創(chuàng)業(yè)的時候，畫出了一幅愿景地圖。我們希望成為全球更大的演示公司，而這幅地圖顯示了每個人會在這個宏大的使命中扮演怎樣的角色。這展示了每個人有多么重要，以及每個人的角色對于實現(xiàn)這個愿景有多么重要。我們可能無法提供高薪，但我們可以提供具體的工作目的和意義。
6、并肩作戰(zhàn)
與員工們肩并肩地一起努力工作，可以顯示你對公司的發(fā)展很投入，很有熱情，并且堅信公司一定會發(fā)展壯大。這會為艱苦的創(chuàng)業(yè)期帶來一些亮點。騰出一些時間來安排集體旅行或者集體活動，可以增進你和員工之間的互相了解。有一次我們參觀了一個朋友的山羊養(yǎng)殖場，還有一次我們一起去看電影，這些活動真的有助于凝聚我們的小團體!而且，對于公司的發(fā)展方向以及行動計劃，你要盡量對員工保持透明和公開。這將會給大家指出一個努力方向，讓他們向著共同目標前進。
7、開誠布公
我每月和公司的每個員工進行一對一的20分鐘會談。每位員工告訴我的三個例子：他們是如何展示核心價值的，他們欣賞哪些東西，他們要改善哪些東西，他們的目標完成度如何(這是和獎金掛鉤的)。很多員工都說，他們很欣賞公司的一個地方是：“我能夠?qū)δ銓嵲拰嵳f?！蔽覀兊墓疚幕恰俺掷m(xù)改善”，所以員工在改善公司、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)上有任何建議，都會開誠布公地提出來，公司也會認真聽取。大多數(shù)人只是希望公司能聽到自己的想法。如果你能地為他們提供一個機會，聽取他們的意見，事情就有可能變得大不相同。
8、讓他們做有趣的工作，褒獎他們的成功
就算你在薪酬上無法讓步，你也可以用一些寶貴的機會來做出彌補。如果你讓早期員工參與一些大型項目，而且宣傳他們?yōu)楣咀龀龅呢暙I，公開褒揚他們的成功，你就會增加他們在職業(yè)生涯中的機會。幫助他們變得更加吸引雇主，就是在投資于他們的未來——精明的員工都知道，從長遠來看，這比剛開始時工資高更重要。
如果員工獲得的薪酬沒有競爭力，要想長期留住員工，關(guān)鍵是要提供股票期權(quán)。股票期權(quán)可以騰出資源，幫助你發(fā)展公司，并且有助于把員工的敬業(yè)度和公司發(fā)展的一些里程碑(比如公司收購)聯(lián)系起來。此外，向團隊成員發(fā)放股票期權(quán)，可以讓他們覺得自己是利益相關(guān)者。而利益相關(guān)者往往會更加努力地工作，因為他們覺得自己的表現(xiàn)將直接影響到公司被收購的時候，自己可以拿到多少錢。股票期權(quán)有積累價值的作用，可以讓較低的薪酬顯得更加合理。
10、允許員工遠程工作
如果你提供的薪酬沒有競爭力，那么你可以允許員工遠程工作，為他們提供一些空間上的靈活性。如果公司要求員工到場參加團隊會議、客戶見面這樣的活動，你一定要選擇合適的日子，然后在其他時候讓員工遠程工作。另外一個方法是提供靈活的工作時間，不要拘泥于早9晚5。實際上有相當多員工愿意接受初創(chuàng)公司啟動階段比較低的薪酬，來換取時間和空間上的自由。
11、在職責(zé)描述上保持靈活
處于早期階段的初創(chuàng)公司有一些很吸引人的地方，其中之一就是每個團隊成員都可以對項目產(chǎn)生很大的影響，而在大型公司里，他們通常無法辦到這一點。所以，如果你在職責(zé)描述上保持靈活，每個員工就可以發(fā)揮自己的優(yōu)勢，投入到他們感興趣的項目中。這意味著你的團隊擁有很大的自主性，所以員工會樂于在你的公司工作。
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旅游企業(yè)如何獲取優(yōu)秀人才
1.競爭力的薪酬。對于優(yōu)秀人才來說，他們所創(chuàng)造的效益遠遠高于企業(yè)員工的平均收益，那么他們的價值也應(yīng)遠遠高于社會平均薪酬。因此，優(yōu)秀人才的薪酬應(yīng)隨行就市，確保其薪酬水平與其創(chuàng)造的價值相應(yīng)。只有支付了具有較強競爭力的薪酬，才能滿足優(yōu)秀人才的需求，優(yōu)秀人才才可能不被競爭對手挖走。薪酬雖然是短期的激勵，但是它的激勵作用是其他方法都無法取代的。
2.長期激勵。如何克服短期行為，使優(yōu)秀員工長期盡心盡力的為企業(yè)服務(wù)，長期激勵顯得非常重要。目前比較常用的長期激勵方案有年薪制、股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)等。具體采用什么樣的方式，也要和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段結(jié)合起來。
3.企業(yè)文化。千萬不要以為人才流失只是因為錢，高幾倍的薪水確實令人誘惑，但是當一個成熟的人才離開原公司奔向新東家時，文化與品牌，健全的流程，組織中的關(guān)系，責(zé)任與授權(quán)，培訓(xùn)與發(fā)展等，都可能是非常具有吸引力的因素。所以，不但要從物質(zhì)上激勵，同時要關(guān)心員工的感受，為他們的工作、生活著想，給他們提供良好的培訓(xùn)等讓他們感到自身的價值;為他們提供彈性工作制，帶薪休假等，讓他們感到心理上的愉悅。
留住優(yōu)秀員工的方法和原則
留住優(yōu)秀員工的方法和原則
留住優(yōu)秀員工的方法和原則，一般情況下，人才辭職都是因為對工作中的某些方面不滿，或討厭自己的頂頭上司。那么除了挽留外，還有其他的方法嗎？來看留住優(yōu)秀員工的方法和原則。
留住優(yōu)秀員工的方法和原則1
在人才提出辭呈之前，以下是企業(yè)防止人才跳槽常用的四種方法。
（一）讓人才出頭。當你發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)卓越時，應(yīng)當立刻獎賞他們。獎賞的方式有許多，比如晉升、給予激勵、額外報酬、紅利、更高頭銜等。
千萬不要忘記，成功動機高并且能努力工作的員工并不多。更不可忽略的是，表彰員工工作突出的更佳方法就是贊賞。
很多人才流動率較低的企業(yè)，在有升遷機會的時候，通常都優(yōu)先考慮內(nèi)部的員工，而不是派遣“空降部隊。忽略內(nèi)部員工而任用外人擔任管理者職位，往往會打擊員工的士氣。
（二）保持溝通管道暢通。作為一名管理者，對部門內(nèi)所有員工的抱怨你都應(yīng)該予以重視，并要有所回應(yīng)。當你回復(fù)員工時，要講明你所采取或?qū)⒁扇〉拇胧?。另外，要找出時間與表現(xiàn)優(yōu)秀的員工做非正式、一對一的溝通，這樣的討論方式會讓他們有一種參與感，并受到激勵。
（三）態(tài)度公允。只要基本的法令規(guī)章適用于企業(yè)的每一個人，且懲戒時帶有同情心，大部分的員工就不會太介意比較嚴格的要求。對待員工應(yīng)該恩威并施，即使你要開除一個員工，也一定要有一個正當?shù)睦碛?，并確信這是更妥當?shù)臎Q策。
（四）不要忽略小節(jié)。管理者要維持更基本的禮貌，不要在眾人面前嚴厲批評任何一名員工。這也包括：對員工笑一笑，道一聲早安，說一聲謝謝，或在適當?shù)臅r候?qū)懛飧兄x函。
即使獵頭公司和競爭對手還沒有打算挖你的墻角，想憑借公平對待員工、獎勵出色表現(xiàn)、提供良好環(huán)境、創(chuàng)造升職機會等措施留住企業(yè)里更有價值的員工，仍然是一件艱苦的長期工作。
因為高素質(zhì)員工總是會有工作機會找上門來的，所以管理者要特別注重對人才離職的處理。
當人才遞交了辭呈后，如果能夠得到妥善的處理，那么壞事也完全有可能會變成好事。
（一）及時反應(yīng)原則。如果我們十分想留住某個人才，那就沒有什么比立即對他的離職作出反應(yīng)更重要的了。
對辭職快速作出反應(yīng)，就是要讓他一開始就感到他的辭職是件大事。接著要讓他知道企業(yè)對他確實很重視，因為我們傾聽他的談話，了解問題出在哪里，不惜花費時間追根究底。
取消預(yù)定的下一項活動，任何延誤，如“開完員工會我再和你談等，都不允許。帶著緊急感處理問題有兩個目的：首先，這向人才表明了他確實比日常工作重要；其次，在人才鐵心離職之前，盡更大可能去改變他的想法。
（二）消息保密原則。絕對封鎖辭職消息對雙方都很重要。對人才來說，這為他改變主意、繼續(xù)留在企業(yè)清除了一個主要障礙——這個障礙有可能使人在作重要決定時猶疑不決。
但人才若認準了一個主意，無論對錯，都不會輕易改變。如果其他人毫不知情，辭職的人才就不必面對公開反悔的尷尬處境，而企業(yè)在消息公布之前也能有更大的回旋余地。
（三）傾聽原則。管理者要坐下來與該人才交談，仔細聆聽，找出他辭職的確切原因。從人才身上了解到的情況應(yīng)當原封不動地一級級向上傳送，即使其中有對管理者的微詞也不必隱諱。
還要了解清楚該員工看中另一家企業(yè)的哪一方面，是更好的工作、較高的薪水、慢一點或快一點的節(jié)奏，還是事業(yè)上的根本改變？這些方面顯然是說服人才改變主意的關(guān)鍵。
（四）組織挽留原則。一收集到準確材料，管理者就該形成一個說服人才留下來的方案。
一般而言，人才往往是因為兩個并存的原因而辭職：一個是“推力，即在該企業(yè)長期不順心；另一個是來自另一家企業(yè)的“拉力，即“站在這山望那山高。一個成功的挽留方案應(yīng)該讓人才認識到，他對別家企業(yè)種種好處的看法都是不切實際的，還要對更初讓人才產(chǎn)生離職想法的問題提出切實的解決辦法。
除此之外，你還應(yīng)該讓人才感覺到，他的辭職有誤會，企業(yè)也知道這是個誤會，并將全心全意糾正失誤。要是合適，你們可以在工作時間之余在外面一起用餐。如果人才的配偶是其辭職的一個重要因素，那就請他或她也參加談話，做好說服工作所需的各級管理者也一起參加。
當有人才辭職時，管理者所犯的更大錯誤之一，就是認為工作太忙，不能打亂日程來挽留一位人才。
一般情況下，人才辭職都是因為對工作中的某些方面不滿，或討厭自己的頂頭上司。如果方案組織及時，同時能夠解決人才心中存在的疙瘩，大部分想要離職的人才都會改變想法，留在原企業(yè)。而當他們在別的企業(yè)找到工作時，這些問題就被放大了。
因為乍一看，那個企業(yè)好像能滿足其相應(yīng)的要求。通過緩和與本企業(yè)的基本矛盾，突出你的企業(yè)與那家企業(yè)的根本不同之處，往往能讓人才同意留下來是更佳選擇。
案例
日本住友財團的總經(jīng)理鈴木馬左曾經(jīng)成功地留住了一個情緒激憤、很想一走了之的員工。
他叫川田順，在一次人事變動中，川田順由原來的會計部副部長兼會計課課長，“降格為會計部第一課課長兼第二課課長。川田順不僅為失去副負責(zé)人的頭銜又沒當上部長而憤怒，更為與原有的部門同事相比降了兩級而感到深受“侮辱。
異常激憤的川田順決定找公司總經(jīng)理鈴木馬左也交涉，大吵一架后一走了之。他覺得如果公司要免除自己會計課課長之職，只需將他調(diào)到別的部門就可以，而不應(yīng)當讓他在原有的部門受侮辱。而且，事先他已找到了一份新的'工作，沒有后顧之憂了。
川田順在見到鈴木馬左也后，激憤地說：住友的做法偏離了正道，應(yīng)當待“士以道，他川田順雖然薪水微薄卻依然是“士。
鈴木馬左也認真地聽著，不斷地點頭表示贊同。待川田順講完，鈴木馬左也面帶溫和的微笑，一面稱贊他不愧為漢學(xué)家川田先生的兒子，一面聲稱要認真地解決他的問題，請他安心留在住友，他會叫人事負責(zé)人對川田順再作安排。繼而講述了人生的一些大道理，勸川田順不應(yīng)為一點小問題而心神不安。
鈴木馬左也的一席話使川田順的怒氣全消，也不再想離開住友了，同時他感到自己不應(yīng)當如此小氣。后來，川田順在住友的表現(xiàn)果然很好，成績突出，因而一直很受器重。
留住優(yōu)秀員工的方法和原則2
如何才能留住想離職的優(yōu)秀員工
一、及時對想離職的員工做好談話
如果聽到優(yōu)秀的員工想離職的風(fēng)聲，或者優(yōu)秀員工已經(jīng)口頭提出離職的申請。HR就應(yīng)該第一時間跟用人部門了解情況，并立馬找該員工談話。
如果你說，“我這里正忙，等會兒我跟你談”，或者“我先和你的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)談?wù)劊缓笤俸湍阏劇敝惖脑?，都會使員工心中對公司的負面評價更高一級，也會使員工的心往競爭對手的企業(yè)更靠近一步，使辭職不可挽回。
立即向員工做出反應(yīng)可以達到兩個目的：首先，向員工表明他確實比日常的工作更重要，讓員工體會到受重視的感覺；其次，可以在員工下定決心之前，給公司更多的時間去嘗試改變員工的想法。
而且在談話的時候，要表達清楚自己留人的決心和公司對其的重視。
“你這個崗位十分重要，我代表公司鄭重希望你能留下來?！薄澳愕哪芰ξ覀冇心抗捕茫伊粝聛硪矔玫礁嗟闹匾暫团囵B(yǎng)”“我真誠地希望你把辭職信先收起來，再對公司和同事觀察一段時間，再考慮一下離職這件事情好嗎？”
二、了解員工離職的原因
作為一個“全能”的HR，必須在員工提出離職之前就收到離職原因的風(fēng)（注意，這不是八卦，是知己知彼方能百戰(zhàn)百勝）！
迅速收集相關(guān)資料 ，了解員工的心。在更短的時間里盡可能掌握員工的相關(guān)資訊。
一般來說，以下情況是重點考察的范圍:
一是調(diào)查該員工工作相關(guān)的信息，包括該員工在公司的薪酬情況、績效考核情況、培訓(xùn)情況、職稱等級、所獲獎勵等。
二是調(diào)查該員工的人際關(guān)系方面的信息，可以從團隊氛圍、家庭背景、社會關(guān)系等方面調(diào)查。
三是調(diào)查該員工個人特征方面的信息，例如性格特點、氣質(zhì)、工作風(fēng)格、個人人際影響力等。四是調(diào)查同類人才在市場上的供求關(guān)系和薪資水平。
四是傾聽員工的心聲，傾聽是獲取員工真實信息的更有效的方法。通過傾聽，了解員工的心事，了解他對周圍的人和事的看法，從而為走進員工內(nèi)心世界打下基礎(chǔ)。
三、幫助員工解決困難
了解了員工的離職原因之后，如果可以的話，要盡量幫助員工解決問題。
離職原因可能是有形的，也可能是無形的。
有形的，如工作場所、位置、生產(chǎn)工具、辦公手段 等工作條件。
無形的，如企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)制度、管理狀況、領(lǐng)導(dǎo)變更、人際關(guān)系是否 復(fù)雜、與客戶溝通是否通暢、工作壓力大、自由支配的時間少、沒有與付出相一致的業(yè) 績等。
此外，還有婚姻、家庭、個人實際困難等因素。這些因素與員工個人思想相聯(lián)系、 相碰撞，都可能成為離職的原因。
員工解決經(jīng)濟問題、生活問題、職務(wù)問題等現(xiàn)實問題，還是“心理問題”（對公司產(chǎn)生不好的情緒等等）。
在幫助員工解決問題的時候，要感同身受，要從員工的角度思考問題。
如果是薪酬問題，盡量談，我相信優(yōu)秀的老板一定不會介意給優(yōu)秀的員工加薪；如果是家庭問題，問清楚幫忙解決；如果是職位問題，公司如果暫時沒有高崗職位空缺，就先給希望和承諾；如果是不認同公司了，請看第四條怎么解決。
四、讓員工二次愛上公司
其實，員工離職還有一大部分原因是員工覺得公司不好了。
HR就應(yīng)該找出員工覺得公司哪里不太好，甚至如果可以，問清楚候選人想找怎樣的公司，然后HR做好對比和分析，盡量突出自己公司的優(yōu)勢。
還要全面分析員工的技術(shù)水平、知識結(jié)構(gòu)、個性特征、社會活動能力等因素，則可以幫助員工認識自己，從而對自己做出全面準確的判斷。
五、讓員工升值實現(xiàn)個人價值
在員工事業(yè)發(fā)展方面。有些優(yōu)秀員工離職，并不是因為薪資水平低，而是感到在公司無法實現(xiàn)自己的個人價值、在事業(yè)上難以發(fā)展，或者看不到自己的發(fā)展空間， 事業(yè)感、成就感得不到滿足是導(dǎo)致人才“跳槽”的又一個重要原因。
HR可以跟優(yōu)秀人員談判，關(guān)于員工在崗升值的
你認為企業(yè)留住人才的主要方法是什么？
企業(yè)留住人才十六招 第一招：招人不如留人 中國有句古話叫做“外來的和尚會念經(jīng)”。同樣是和尚，為什么外來的會念經(jīng)呢？這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是更好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼極咨詢公司（Hanigan Consulting Group）的創(chuàng)始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)說：“公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點很可笑。這些公司為斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個季度有什么改善”。人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后——不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費的時間——替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。 第二招：招聘合適的員工 留住人才的前提是招聘到合作的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司(Home Depot)的首席行政執(zhí)行官米爾納(Milner)發(fā)現(xiàn)更好是花一些時間去確定一個應(yīng)聘者是否可能留下來?quot；改變我們招聘政策是關(guān)鍵?！爱斆谞柤{說起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時說”，從前，我們沒有做出好的雇傭決定。過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調(diào)他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應(yīng)公司文化，結(jié)果導(dǎo)致團隊精神和團結(jié)的緊張。現(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。“我們不希望雇傭那些老想跳槽的人， 即使他是很有才華的人才”，米爾納說。 第一細胞公司(Cellular One)也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源*不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。 第三招：讓每一個人都有事可干 在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔頭的”，才愿意在公司長期地一干下去。 第四招：讓員工做老板 同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強。因此，他們更崇拜的是“做自己的老?quot；，而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點，“給他們做自己老板的機會”就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實現(xiàn)這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊（更大的工作團隊一般也不超過二、三十人）。這個團隊擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預(yù)算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責(zé)任心，更大的成就感，更小的離職意愿。“公司原來更裁政體”，聯(lián)邦默高公司(Federal-Mogul)的首席行政執(zhí)行官丹尼期·考姆勒(Dennis Gormley)說，“現(xiàn)在，領(lǐng)導(dǎo)人更象一臺發(fā)動機。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分——事實也正是如此”。 第五招：培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)的興趣 興趣是一個人努力工作的更持久、更強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累；而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是“值得的”，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多IT人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作?！霸谶@里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作對社會是有意義的”。得克薩斯州首席技術(shù)*普西爾(Purcell)說，“這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛”。 第六招：培訓(xùn)——更好的禮物 從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年更適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國更適宜工作的100家企業(yè)中，流動率更低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓(xùn)。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓(xùn)——幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項目。在愛德華·瓊斯(Edward Jones)公司，新的經(jīng)紀人都要參加一個均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。（費用完全由公司承擔）“我們認為培訓(xùn)是非常值得的一種投資”，圣路易斯市分公司的負責(zé)人丹·惕姆(Dan Timm)說?！叭绻覀儧]有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好”。在許多公司，雇員都認為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的更好的福利，因為，他們知道教育和培訓(xùn)是提升——無論是在本公司還是在其他公司——的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從Java語言到大型機技術(shù)培訓(xùn)的機構(gòu)。在一年的時間里，已經(jīng)有50個班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心*說：“培訓(xùn)是高于金錢的留住員人的激勵措施”。
招：靈活的工作時間和地點
在的年輕人更加重視享受生活，他們再不愿意象他們的父輩那樣為了工作而犧牲一切了。我們經(jīng)常聽到這樣的說法：“我很喜歡這份工作。但是，我認為照我才2個月的小寶寶更重要”。在《財富》雜志所評出的1998年度美國100家更適宜工作的公司中，有59家公司提供了靈活安排工作時間的福利；有18家提供了工作分擔的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利；有18家提供了通過互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利；有25家提供了壓縮工作日的福利，而到1999年，上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說：“位于前列的公司說，如果你在這里工作，你可以自己選擇時間，選擇工作方式，在有些情況下基至選擇與你共事的人?！?/p>
的計劃在安永會計師事務(wù)所（ErnstYoung）已經(jīng)實施一年多了。該公司積極采取措施留住人才，為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格(Wendy Hirschberg)說，對所有可靈活掌握工作時間的雇員進行調(diào)查表明，如果沒有這個有利條件，有65%的人會跳槽。
招：防止關(guān)鍵性人才“叛逃”
一個公司而言，更可怕的不是員工的流失，而是優(yōu)秀員工投奔到競爭對手的陣營里去。而如果這個（或這些）員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機密的話，那后果簡直就是災(zāi)難了。特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言，更有價值的就是知識，而更可怕的就是有人將這些知識帶到了對手那里。那么，如何防止這種情況的發(fā)生呢？
，要及時地了解員工的思想動態(tài)?，F(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項具有關(guān)鍵意義的提升時，冒名一家很有威望的咨詢公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看來沒什么，只是羞答答地要求收信人在回信在粘貼一份個人簡歷。而且，至少有兩個人就這樣做了。這說明了什么呢？大家當然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠，就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問題，另一方面加強有關(guān)防范工作。
，要有明確的規(guī)章制度，比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù)，否則將加以處罰，并簽定明確的合同，這既對有關(guān)員工是一種制約，在有的員工經(jīng)不住對方的“糖衣炮彈”而“叛逃”的時候，公司也可以在訴訟中得到賠償。
招：用“優(yōu)先購股權(quán)”證明我愛你
在，越來越多的公司用向員工提供“優(yōu)先購股權(quán)”的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起，員工將對公司更加“忠心”，特別對于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點是受證券市場的影響大，而且還可能因為公司員工過于關(guān)注自己的股票而影響其工作。
威廉·默塞爾（William M. Mercer）開展的一項研究，到去年為止，在美國350家大公司中，有18%的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購股權(quán)，是1993年實施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前，德州儀器公司每年有約15%的工程師跳槽到競爭對手的公司工作。為尋求對策，公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力，對各自部門業(yè)績優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購股權(quán)。到去年為止，主動離職的工程師的比例下降到7%。其中，今年36歲的哈利戴（Rim Halliday）就是得到優(yōu)先購股權(quán)的若干名工中的一位。他是一名開發(fā)計算機輔助設(shè)計軟件的工程師，14年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進入設(shè)在達拉斯的德州儀器公司工作，而且，他會一直留在該公司。他說：“對我來說，在這個時候離開德州儀器公司困難要大得多，沒有任何一家其他公司能夠彌補我從優(yōu)先購股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。”德州儀器公司副總裁、負責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯(Mike Hames)說，對于德州儀器公司經(jīng)理級人員來說，這是一個喜訊。過去，他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗的雇員“馬上就要真正創(chuàng)出成績”時痛失人才。給這些人優(yōu)先購股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固，而且，“這也是表示你愛他們的一種方式”。
招：建立職業(yè)年金計劃
業(yè)年金計劃又稱為企業(yè)補充養(yǎng)老保險計劃，指的是由企業(yè)自己建立起來的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險計劃。實行職業(yè)年金計劃更大的優(yōu)點在于它不象工資那樣是即期支付的，而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)?。欢宜话銓g長的員工特別照顧，而那些工作沒幾年就離開公司的人則無權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同“優(yōu)先認股權(quán)”相比，它要“真實”得多：因為這一項資金是獨立于公司業(yè)務(wù)的——即將公司破產(chǎn)了，員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以，職業(yè)年金計劃對留住員工具有不可替代的作用。美國A.G愛德華茲[Edwards (A.G)Sons/A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀人公司。公司參加了401（K）計劃（美國主要的一項職業(yè)年金計劃），每年從利潤中額外拿出相當于工資3%的資金投保。這個一共有15000名員工左右。500名員工的養(yǎng)老金帳戶有著10萬多美元的存款，接近200人超過了100萬美元。這給公司帶來了很好的回報：在《財富》雜志所確定的1998年度美國更適宜工作的100家公司中，A.G愛德華茲公司名列第18位，自愿流失率僅為14%。
一招：迅速的市場反應(yīng)能力
管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認股權(quán)，還是靈活的工作安排，實際上都表現(xiàn)為勞動力價格，都要遵循價值規(guī)律。當市場上勞動力供大于求的時候，即使較低的工資，雇員也能接愛；即使很苛刻的雇主，雇員也要忍受。當勞動力供不應(yīng)求的時候，雇主就必須提供更高的工資和福利，更加友善地對待雇員?，F(xiàn)在，在勞動力市場上，網(wǎng)絡(luò)人才嚴重供不應(yīng)求，企業(yè)必須迅速做出改變。但是，許多企業(yè)還沒有認識到這一點，他們?nèi)匀粚蛦T十分苛刻，這也就難怪人才大量流失了。當然，這并不意味著在勞動力市場供大于求的時候，公司可以苛刻地對待員工。因為，員工即使忍受了一時之氣，他們在條件一旦成就的時候就會溜走的。事實上，有遠見的公司都不會這樣做。但是，在勞動力市場供不應(yīng)求的時候，公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來留住人才。
二招：忠誠靠時間來培養(yǎng)
克因·庫本(Jackie Coburn)是聯(lián)邦默高公司的勞動部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說：“工資對我來說當然很重要，但不是我在這里呆這么長的時間的主要原因。
感覺我因為自己所做的工作而得到了很好的酬賞”，庫本說，“但Hfff dhffj 卡Hfjjff是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時間里，我已經(jīng)樹立了自己的威信，而我確實不想到另外一個地方去從頭做起。我感覺我已經(jīng)在很多情況下對組織做出了影響并且我也得到了認可。對我來說，這些事情是比金錢更重要的事情?！?/p>
人們的基本需要得到了滿足，錢就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵作用。當然，我們必須吃飯、穿衣和住房子，而且我們都希望得到與我們的付出相當?shù)膱蟪?。但是在現(xiàn)實生活中，將金錢作為主要工作動機的人沒有幾個。對大多數(shù)人而言，象尊嚴以及你所做的事情是值得的這樣的感覺要遠比金錢重要。因此，忠誠不是你能用錢所能買到的。一個公司不能說：“我們在一兩天的時間里就可以培養(yǎng)出忠誠的員工”?；蛘哒f：“如果我們向他們支付更高的工資，他們將對我們忠誠”。要知道，忠誠是靠時間來培養(yǎng)的。
三招：建立合理化建議制度
瓦拉西斯傳播公司(Valassis Communications)，每一個員工都感覺是公司的一部分，生產(chǎn)*羅賓·馬克特（Robyn Marcotte）說。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很你的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國更適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵?！笆谷藗兞粼谶@里的是我們有著從上到下每一個人的投入都是有價值的這樣一種氣氛”，已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說，“實現(xiàn)這一點的關(guān)鍵是每一個都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議，這對幫助公司成長是很有幫助的”。
96年，馬克特因為提出了一項以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對印刷質(zhì)量總是的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬美元思想將。而這項建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬美元的額外收入?！拔腋杏X真的好極了，公司對我有著足夠的信心，他們聽取我的建議并將它付諸實施”。馬克特說。
四招：沒有許諾的終生雇傭
誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭就是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一。它表明公司的命運同職工的命運不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。
田為例。一方面，公司文件和經(jīng)理的談話中不斷地提到終身雇傭。比如團隊成員手冊中就寫到?quot;終身雇傭是我們的目標——你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關(guān)鍵?！暗谑聦嵣希p方并有簽定什么保證書。例如，在團隊成員手冊中同時清楚地表明了現(xiàn)在實際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊中寫到：“所有員工同豐田的勞動關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則近意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方魷魚”。但是豐田公司的員有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個雇員所說的：“他們總是說永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起度過難關(guān)”。
五招：建立獨特的企業(yè)文化
適宜工作的公司有很多”咨詢專家包儒客(Ray Baumruk)說，“但是更好的公司是別具一格的組織。就象在市場上的商標一樣，它傳達給我們的信息必須是：我們代表了其他人沒有代表的東西，我們是特別的，我們是珍貴的”。進一補充說：“這些人并不想象零件一樣被插入某一臺機器。他們希望有機會在他們的位置上創(chuàng)新，希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作”。
提升士氣，批評和表揚都是必需的。但是，在更適宜工作的100家公司，提升士氣常用的方法是表揚?！霸谶@些公司中，有一咱慶祝的氛圍”。參與這100家公司評定工作的默斯科唯茨(Moskowitz )說。例如，大平原公司（Great Plains）每年舉行一次表彰會來表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行，以致于公司要將它耗費上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當一個小組副總裁貝克爾·魯姆(Becky Rume)回憶起當年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時候仍然感慨萬千。當她進來的時候，其他副總裁們跑上前來和她握手，并說：“歡迎你來到家里”。如果員工把公司當作他的家，誰會輕易離去呢？
六招：為離去的人系黃手帕
得有一部電影中描寫女主人公每天在樹上系一條黃手帕，等待著男主人公回來。結(jié)果，男主人公就真的回來了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因為即使更好的辦法有時也會失敗，關(guān)鍵人物仍會離開公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如，斯普林特公司(Sprint )恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等準備在雇員跳槽六個月以后打電話給他們，請他們回答“你離開公司的真正原因是什么”等問題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口（“嗨，新工作怎么樣？” ），盡力爭取跳了槽的人回到公司。對很多人來說，公司在第一次雇用他們時也許沒有發(fā)現(xiàn)他們真正的價值所在，也沒能達到挽留的目的，公司在第二次招聘時，你就可能發(fā)現(xiàn)金礦。
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