【前言】西爾斯挽回客戶？？情感問題解答，找映森喚愛“西爾斯挽回客戶”的正文如下：
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提高客戶滿意度的措施
可以從高層管理、員工意識和努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)這三個方面提升。
具體的措施有：
首先是高層的努力。
親自到現(xiàn)場去體會顧客的感受，閱讀顧客的來信，接聽并處理顧客的抱怨電話。與顧客交談或通過電子郵件交換意見，這些都是經(jīng)營管理者更重要的工作之一。
員工對企業(yè)經(jīng)營活動的參與程度和積極性
在很大程度上影響著企業(yè)的顧客滿意度。美國西爾斯公司對零售行業(yè)的顧客滿意度分析和多年的經(jīng)營實踐證明：高素質(zhì)的、充滿活力和競爭力的員工隊伍，比再好的硬件設(shè)施，更能創(chuàng)造顧客滿意，進而創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績。為員工提供培訓(xùn)，提供服務(wù)技術(shù)，授權(quán)員工做出利于客戶滿意度的權(quán)責(zé)，并將此做為員工績效評價的重要部分。
努力提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
這方面不允許有任何貶值，企業(yè)為此需要建設(shè)質(zhì)量保障體系。今年7月25日報道，我國第二季度消費品質(zhì)量抽查近半數(shù)不合格。類似的事實很難保障顧客滿意度。
營銷界的6大定律，你知道幾條
6個營銷方面的定律法則，
1、凡勃倫效應(yīng)：商品價格定得越高越能暢銷
我們經(jīng)常在生活中看到這樣的情景：款式、皮質(zhì)差不多的一雙皮鞋，在普通的鞋店賣80元，進入大商場的柜臺，就要賣到幾百元，卻總有人愿意買。1.66萬元的眼鏡架、6.88萬元的紀(jì)念表、168萬元的頂級鋼琴，這些近乎“天價”的商品流通，往往也能在市場上走俏。
其實，消費者購買這類商品的目的并不僅僅是為了獲得直接的物質(zhì)滿足和享受，更大程度上是為了獲得心理上的滿足。
這就出現(xiàn)了一種奇特的經(jīng)濟現(xiàn)象，即一些商品價格定得越高，就越能受到消費者的青睞。由于這一現(xiàn)象更早由美國經(jīng)濟學(xué)家凡勃倫注意到，因此被命名為“凡勃倫效應(yīng)”。
隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們的消費會隨著收入的增加，而逐步由追求數(shù)量和質(zhì)量過渡到追求品位格調(diào)。了解了“凡勃倫效應(yīng)”，我們也可以利用它來探索新的經(jīng)營策略。比如憑借媒體的宣傳，將自己的形象轉(zhuǎn)化為商品或服務(wù)上的聲譽，使商品附帶上一種高層次的形象，給人以“名貴”和“超凡脫俗”的印象，從而加強消費者對商品的好感。
2、“100-1=0”定律：讓每一個顧客都滿意
“100-1=0”定律更初來源于一項監(jiān)獄的職責(zé)紀(jì)律：不管以前干得多好，如果在眾多犯人里逃掉一個，便是永遠(yuǎn)的失職。
在我們看來，這個紀(jì)律似乎過于嚴(yán)格了。但從防止罪犯重新危害社會來說，百無一失是極為必要的。后來，這個規(guī)定被管理學(xué)家們引入到了企業(yè)管理和商品營銷中（包括服務(wù)行業(yè)），很快就得到了廣泛的應(yīng)用和流傳。它告訴我們：對顧客而言，服務(wù)質(zhì)量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。
好就是全部，不好就是零?！扒Ю镏?，潰于蟻穴”，這是一個眾人都明白的道理，“100-1=0”道理其實異曲同工，但是，或者有許多的生產(chǎn)經(jīng)營者不一定能明白。更重要的是，要明白不難，難的是做到。
3、魚缸理論：發(fā)現(xiàn)客戶更本質(zhì)的需求
美國更大的零售公司西爾斯公司，為穩(wěn)定自己眾多的客戶，將所有與公司打過交道的顧客名單統(tǒng)統(tǒng)搜集起來，建立了一套多達6萬多個家庭的“西爾斯家庭檔案”。根據(jù)檔案，公司查閱這些家庭的收入情況、消費購物習(xí)慣，設(shè)計出各種檔次的家庭用品消費方案，并分寄給這些家庭。結(jié)果，家庭用品銷售立即猛增了三倍。
西爾斯公司獨出心裁的做法，可以說在某種程度上參與了消費者的購物行為和家庭管理，以新穎的經(jīng)營方式和周到的服務(wù)理念貼近了顧客，從而在顧客心目中提高了信譽，擴大了自己的市場占有率。
魚缸理論是由日本全面質(zhì)量管理（TQM）專家司馬提出：發(fā)現(xiàn)客戶更本質(zhì)的需求 。魚缸就象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標(biāo)客戶。經(jīng)營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學(xué)著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境與他們真正體驗作為一個客戶對產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們更本質(zhì)的需求。
4、長鞭效應(yīng)：加強供應(yīng)鏈管理
長鞭效應(yīng)又稱作“需求變異加速放大原理”，是美國*的供應(yīng)鏈管理專家Hau L. Lee教授對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象描述。其基本思想是:當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。
由于這種需求放大效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比下游供應(yīng)商更高的庫存水平。這種現(xiàn)象反映出供應(yīng)鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應(yīng)鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象:“看到的是非實際的?！?/p>
需求放大效應(yīng)更先由寶潔公司(P G)發(fā)現(xiàn)。寶潔公司在一次考察該公司 更暢銷的產(chǎn)品——一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)零售商銷售的波動性并不大，但當(dāng)他們考察分銷中心向?qū)殱嵐镜挠嗀洉r，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了，有趣的是，他們進一步考察寶潔公司向其供應(yīng)商，如3M公司的訂貨時，他們發(fā)現(xiàn)其訂貨的變化更大。除了寶潔公司，其他公司如惠普公司(HP)在考察其打印機的銷售狀況時也曾發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象。
5、250定律：不怠慢任何一個顧客
喬·吉拉德是世界上更偉大的銷售員，他連續(xù)12年榮登世界吉斯尼記錄大全世界銷售第一的寶座，他所保持的世界汽車銷售紀(jì)錄：連續(xù)12年平均每天銷售6輛車，至今無人能破。
他在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250 個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。他說：“你只要趕走一個顧客，就等于趕走了潛在的250個顧客。”
這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認(rèn)真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。
6、布里特定理：要推而廣之，先廣而告之
由英國廣告學(xué)專家S布里特提出：指商品不做廣告，就像姑娘在暗處向小伙子遞送秋波，脈脈含情，只有她自己知道。
可口可樂公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可樂99.1%是水、碳酸和糖漿，如若不進行廣告宣傳，誰去喝它呢？”可口可樂暢銷全世界，打進了一百三十五個國家和地區(qū)的市場，被人們視為是美國精神的象征?？煽诳蓸啡绱耸苋藗兿矚g，除其他原因外，廣告作用不可低估。
可口可樂公司從1886年開始，就不惜工本，充分利用廣告手段來擴大產(chǎn)品銷路。1886年可口可樂公司的營業(yè)額僅有50美元，廣告費就花了46美元；1901年其營業(yè)額為12萬美元，廣告費花了10萬美元；如今的廣告費每年平均6億美元以上。我們細(xì)算可口可樂廣告費占營業(yè)額的比例：1886年為92%，1901年為83%?？赡苷沁@個驚人之舉使99.1%都是水、碳酸和糖漿的飲料，賣了個世界第一名。
誰能提供幾個比較經(jīng)典的關(guān)于服務(wù)態(tài)度的案例
短的：
晚飯，
飯店的牛肉燉的太咸了
可是那個服務(wù)員小姑娘的服務(wù)態(tài)度又特別好
我什么都不好意思再說；
以前，
對飯菜要求極度苛刻的我，
曾經(jīng)要求服務(wù)員把一盤
切的不一樣粗細(xì)的土豆絲
拿回去換掉，
可是今天
我一點兒都不好意思發(fā)作
由此，
服務(wù)質(zhì)量對一家飯店有多重要?。?/p>
長的：
案例1：關(guān)于“晨光酸牛奶中有蒼蠅”的顧客投訴處理案例（處理顧客投訴的成功案例）
2001年某日，在某購物廣場，顧客服務(wù)中心接到一起顧客投訴，顧客說從我商場購買的“晨光”酸牛奶中喝出了蒼蠅。投訴的內(nèi)容大致是：顧客李小姐從我商場購買了晨光酸牛奶后，馬上去一家餐館吃飯，吃完飯李小姐隨手拿出酸牛奶讓自己的孩子喝，自己則在一邊跟朋友聊天，突然聽見孩子大叫：“媽媽，這里有蒼蠅?！?，李小姐尋聲望去，看見小孩喝的酸牛奶盒里（當(dāng)時酸奶盒已被孩子用手撕開）有只蒼蠅。李小姐當(dāng)時火冒三丈，帶著小孩來商場投訴。正在這時，有位值班經(jīng)理看見便走過來說：“你既然說有問題，那就帶小孩去*，有問題我們負(fù)責(zé)！”顧客聽到后，更是火上加油，大聲喊：“你負(fù)責(zé)？好，現(xiàn)在我讓你去吃10只蒼蠅，我?guī)闳?檢查，我來負(fù)責(zé)好不好？”邊說邊在商場里大喊大叫，并口口聲聲說要去“消協(xié)”投訴，引起了許多顧客圍觀。
該購物廣場顧客服務(wù)中心負(fù)責(zé)人聽到后馬上前來處理，趕快讓那位值班經(jīng)理離開，又把顧客請到辦公室交談，一邊道歉一邊耐心地詢問了事情的經(jīng)過。詢問重點：1、發(fā)現(xiàn)蒼蠅的地點（確定餐廳衛(wèi)生情況）；2、確認(rèn)當(dāng)時酸牛奶的盒子是撕開狀態(tài)而不是只插了吸管的封閉狀態(tài)；3、確認(rèn)當(dāng)時發(fā)現(xiàn)蒼蠅是小孩先發(fā)現(xiàn)的，大人不在場；4、詢問在以前購買“晨光”牛奶有無相似情況？在了解了情況后，商場方提出了處理建議，但由于顧客對值班經(jīng)理“有問題去*檢查，我們負(fù)責(zé)”的話一直耿耿與懷，不愿接受我們的道歉與建議，使交談僵持了兩個多小時之久，依然沒有結(jié)果，更后商場負(fù)責(zé)人只好讓顧客留下聯(lián)系電話，提出換個時間與其再進行協(xié)商。
第二天，商場負(fù)責(zé)人給顧客打了電話，告訴顧客：我商場已與“晨光”牛奶公司取得聯(lián)系，希望能邀請顧客去“晨光”牛奶廠家參觀了解（晨光牛奶的流水生產(chǎn)線：生產(chǎn)——包裝——檢驗全過程全是在無菌封閉的操作間進行的），并提出，本著商場對顧客負(fù)責(zé)的態(tài)度，如果顧客要求，我們可以聯(lián)系相關(guān)檢驗部門對蒼蠅的死亡時間進行鑒定與確認(rèn)。由于顧客接到電話時已經(jīng)過了氣頭，冷靜下來了，而且也感覺商場負(fù)責(zé)人對此事的處理方法很認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)，顧客的態(tài)度一下緩和了許多。這時商場又對值班經(jīng)理的講話做了道歉，并對當(dāng)時顧客發(fā)現(xiàn)蒼蠅的地點——（并非是環(huán)境很干凈的小飯店），時間——大人不在現(xiàn)場、酸奶盒沒封閉，已被孩子撕開等情況做了分析，讓顧客知道這一系列情況都不排除是蒼蠅落入（而非牛奶本身帶有）酸奶的因素。
通過商場負(fù)責(zé)人的不斷溝通，顧客終于不再生氣了，更后告訴商場負(fù)責(zé)人：他們其實更生氣的是那位值班經(jīng)理說的話，既然商場對這件事這么重視并認(rèn)真負(fù)責(zé)處理，所以他們也不會再追究了，他們相信蒼蠅有可能是小孩喝牛奶時從空中掉進去的。顧客說：“既然你們真的這么認(rèn)真的處理這件事，我們也不會再計較，現(xiàn)在就可以把購物小票撕掉，你們放心，我們會說到做到的，不會對這件小事再糾纏了！”
在這起顧客投訴處理事件中值得反思與借鑒的有：
《反思篇》處理顧客投訴是非常認(rèn)真的工作，處理人當(dāng)時的態(tài)度、行為、說話方式等都會對事件的處理有著至關(guān)重要的作用，有時不經(jīng)意的一句話都會對事情的發(fā)展起到導(dǎo)火索的作用。我們對待顧客投訴的原則是：軟化矛盾而不是激化矛盾，所以這需要我們投訴處理的負(fù)責(zé)人要不斷提高自身的綜合素質(zhì)，強化自己對于顧客投訴的認(rèn)識與理解，盡量避免因自己的失誤而造成的不良后果。
《借鑒篇》負(fù)責(zé)該投訴事件的負(fù)責(zé)人在此處理過程中有許多值得我們借鑒與學(xué)習(xí)之處：
1、沉著：在矛盾進一步激化時，先撤換當(dāng)事人，改換處理場地，再更換談判時間。
2、老練：先傾聽顧客敘述事情經(jīng)過，從中尋找了解有利于商場的有利證據(jù)，待顧客平靜后對此向其進行客觀的分析。
3、耐心：在談判僵持后，不急不燥，站在顧客角度為顧客著想去解決問題，且非常有誠意，處理方式嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真。
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