【緒言】項(xiàng)目制作挽回計(jì)劃？挽回計(jì)劃怎么寫？老司機(jī)告訴你，答案往下看“項(xiàng)目制作挽回計(jì)劃”的內(nèi)容如下：
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- 1、項(xiàng)目很好合作方在關(guān)鍵時(shí)刻撤出，有什么好辦法挽回？
- 2、如何做好一個(gè)項(xiàng)目的管理？
- 3、如何進(jìn)行有效的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？
項(xiàng)目很好合作方在關(guān)鍵時(shí)刻撤出，有什么好辦法挽回？
這世界沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)與恨對(duì)于項(xiàng)目方來(lái)說(shuō)，只要是賺錢的生意，他們是打死也不會(huì)撤出的。而自己聲稱項(xiàng)目很好，如果項(xiàng)目真的很好，打死我也不會(huì)相信項(xiàng)目方會(huì)退出的。想辦法挽回之前，還是要自我反思下，問(wèn)題到底出在哪。
曾經(jīng)在北京接觸過(guò)傳統(tǒng)的投資行業(yè)， 也認(rèn)識(shí)了一些業(yè)內(nèi)的大佬，也有幸的參與了幾個(gè)項(xiàng)目，對(duì)于項(xiàng)目方撤資這類事件，還是了解些的。一般情況下，大多數(shù)投資方投資的都是人，其次是靠譜的項(xiàng)目，有時(shí)候他們與一個(gè)創(chuàng)業(yè)者僅聊了幾分鐘就會(huì)決定投資它。實(shí)際上項(xiàng)目方在投資之前，其團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了對(duì)項(xiàng)目的評(píng)估，之所以要見(jiàn)見(jiàn)創(chuàng)始人，目的就是為了了解這個(gè)人是怎樣的。
所以，如果遇到項(xiàng)目合作方在關(guān)鍵時(shí)刻撤出，無(wú)非是以下三個(gè)理由。一是發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)行下去很難變現(xiàn)，與當(dāng)初的預(yù)期相差很多，可能項(xiàng)目是好項(xiàng)目，但投資回報(bào)率太低，且風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著投資周期的延長(zhǎng)而增長(zhǎng)，項(xiàng)目方覺(jué)得不劃算；二是認(rèn)為創(chuàng)始人人品不太行，這在現(xiàn)實(shí)中有很多類似的情況，一個(gè)投資機(jī)構(gòu)風(fēng)投了一些項(xiàng)目，更后錢花完了啥也沒(méi)做出來(lái)，而創(chuàng)始人卻賺了一大筆；三是創(chuàng)始人與投資機(jī)構(gòu)出現(xiàn)了發(fā)展意見(jiàn)上的分歧，比如當(dāng)年美團(tuán)與阿里，阿里之所以退出，就是因?yàn)楦缊F(tuán)王興在戰(zhàn)略發(fā)展上出了分期，更后分道揚(yáng)鑣。美團(tuán)投入了騰訊的懷抱，阿里轉(zhuǎn)手扶持了餓了么。
所以，當(dāng)項(xiàng)目方在項(xiàng)目進(jìn)展到關(guān)鍵時(shí)刻要退出時(shí)，作為創(chuàng)始人的你首先就應(yīng)該反思下，一個(gè)賺錢、投資風(fēng)險(xiǎn)低、投資回報(bào)高、且按照既定發(fā)展計(jì)劃行進(jìn)的項(xiàng)目，換做是你你會(huì)放棄么？實(shí)際上項(xiàng)目方因何退出，你比誰(shuí)都清楚。至于如何挽回，這就不好說(shuō)了，得看你這個(gè)創(chuàng)始人都做了什么讓項(xiàng)目方失望的事，以及項(xiàng)目方的要求你是否能夠滿足了，如果滿足不了，還有什么可談的？
如何做好一個(gè)項(xiàng)目的管理？
項(xiàng)目管理工作中遇到棘手問(wèn)題？個(gè)人職業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸？也許你需要一個(gè)導(dǎo)師為你答疑解惑。
【老邱百問(wèn)】板塊就是為此而設(shè)，主要關(guān)注項(xiàng)目管理和職業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，給大家一個(gè)提問(wèn)的平臺(tái)，并有機(jī)會(huì)得到老邱的親自解答，同時(shí)將問(wèn)答分享，以供大家交流借鑒。
老邱百問(wèn)，答你所問(wèn)
question
提問(wèn)者：卓君
提問(wèn)：互聯(lián)網(wǎng)偏技術(shù)的職位，做的較多的是公司內(nèi)部的需求或項(xiàng)目，學(xué)了pmp后如何轉(zhuǎn)到真正的項(xiàng)目經(jīng)理
老邱解答
如果你已經(jīng)是PMP，那么你一定對(duì)PMBOK的過(guò)程有所了解，很想把PMBOK所學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用與日常工作和日常項(xiàng)目中。項(xiàng)目管理人都是有項(xiàng)目管理思維的，比方項(xiàng)目立項(xiàng)管理、項(xiàng)目規(guī)劃管理、項(xiàng)目執(zhí)行管理、項(xiàng)目收尾管理，其實(shí)在我們?nèi)粘９ぷ髦?，還有很多PMBOK中都會(huì)提到非常實(shí)用的三大工具，今天我在這一篇文章里就給大家介紹項(xiàng)目經(jīng)理的三大神器！我們也運(yùn)用場(chǎng)景給大家介紹這三大神器的使用方法。
神器一、mindmanager
項(xiàng)目立項(xiàng)了，我們的章程已經(jīng)發(fā)布，所有人都知道你已經(jīng)被任命為項(xiàng)目經(jīng)理了，當(dāng)你摸不清頭腦應(yīng)該如何往下做的時(shí)候，PMBOK被打開(kāi)了。原來(lái)，制定項(xiàng)目章程之后，你必須要完成項(xiàng)目管理計(jì)劃了，但是該計(jì)劃中這么多子計(jì)劃讓你無(wú)從下手。。。
不急，聽(tīng)我慢慢道來(lái)！
項(xiàng)目是由一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)觸發(fā)，而這些商業(yè)機(jī)會(huì)早已寫在商業(yè)論證中，也在立項(xiàng)之前明確，在你的項(xiàng)目章程中也應(yīng)該有高層級(jí)的目標(biāo)和范圍。作為項(xiàng)目經(jīng)理的你，應(yīng)該繼續(xù)觸發(fā)需求管理，項(xiàng)目管理的交付五花八門，有的是實(shí)現(xiàn)一個(gè)新產(chǎn)品，有的是為客戶部署一個(gè)產(chǎn)品功能，有的是做企業(yè)內(nèi)部交付，有的甚至只是單單一個(gè)流程優(yōu)化。此時(shí)的你，大可不必驚慌，因?yàn)槲覀冺?xiàng)目管理的方法是一樣的，我們收集需求的工具和方法其實(shí)大多相同。
1、產(chǎn)品類項(xiàng)目。
這類項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理需要有敏銳的用戶視角，你很清楚，你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)的好壞會(huì)直接影響到用戶的購(gòu)買。所以，獲得需求的樣本量越大，對(duì)你的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)越是有幫助。而這時(shí)的你要知道，產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)是王道，所以需要大量問(wèn)卷調(diào)查進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，抽取樣本開(kāi)焦點(diǎn)小組及引導(dǎo)式研討會(huì)等，甚至還需要考慮到發(fā)起人可能會(huì)有私人想法，然后對(duì)其運(yùn)用訪談技術(shù)。
2、部署類產(chǎn)品。
部署類產(chǎn)品相對(duì)來(lái)說(shuō)比較成熟，客戶和用戶的定位比較明確，他們的購(gòu)買或者使用思路比較清晰，如上線一個(gè)ERP，又如部署一個(gè)基站做5G的升級(jí)。那么作為部署類項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，建議使用的一些需求工具如：跟客戶一起頭腦風(fēng)暴，開(kāi)焦點(diǎn)小組會(huì)議，或者是引導(dǎo)式研討會(huì)，然后對(duì)一些部門*進(jìn)行訪談等。
3、內(nèi)部交付類、流程優(yōu)化類項(xiàng)目。
你的用戶群可能就是公司的某一些業(yè)務(wù)部門，需求樣本量相對(duì)較少，你也不一定需要類似問(wèn)卷這種大樣本工具，我們建議使用：頭腦風(fēng)暴、焦點(diǎn)小組、引導(dǎo)式研討會(huì)等，去觸發(fā)用戶對(duì)于需求的表明。
無(wú)論在哪種模式下，這時(shí)候的項(xiàng)目經(jīng)理一個(gè)開(kāi)始頭大了，需求越來(lái)越多，也越來(lái)越搞，早知道不跟這些用戶開(kāi)會(huì)了，他們又不懂，個(gè)個(gè)考慮自己的私利以自己為中心，而不是項(xiàng)目產(chǎn)品為中心了。PMBOK 又教我們我們可以用親和圖、名義小組、引導(dǎo)等方式給需求進(jìn)行排序和分類，這樣不至于使用戶們提出的各種需求都納入到我的項(xiàng)目范圍。項(xiàng)目資金是有限的，項(xiàng)目經(jīng)理不可能在有限的資源做出無(wú)限的功能。
這種類型的需求工作會(huì)議，開(kāi)多了就樣樣蔓延，開(kāi)少了呢又怕遺漏需求。這時(shí)候，你完全可以使用這個(gè)神器，mindmanager。它集成了頭腦風(fēng)暴、親和圖、名義小組等各個(gè)工具的優(yōu)勢(shì)，當(dāng)大家在談每一個(gè)需求的時(shí)候，如果你用白板寫出來(lái)還是不夠裝逼，此時(shí)的你可以用一臺(tái)投影儀，連接著你的電腦，把大家談到的各個(gè)散亂需求寫在軟件中，這個(gè)其實(shí)是頭腦風(fēng)暴的功能，邊開(kāi)會(huì)邊合并需求，這其實(shí)是親和圖的功能，更后把各種類型的需求合并到一個(gè)總的腦圖，這才是真正的需求樹。這時(shí)候，我們?cè)撚妹x小組或引導(dǎo)技術(shù)了，這么多需求畫在一個(gè)圖上的，也讓用戶們感到壓力，因?yàn)樗麄冏约阂豢催@么復(fù)雜也打了不少退堂鼓。
原來(lái)項(xiàng)目將來(lái)做出來(lái)是這么復(fù)雜的鴨，引導(dǎo)他們，還有走名義小組路線啊，不是不讓大家暢所欲言，讓他們先刷一遍存在感，讓他們暢所欲言談需求好了，當(dāng)他們自己眼中看到是這么復(fù)雜的時(shí)候，就不太再會(huì)蔓延了。不蔓延了之后，我們就開(kāi)始砍需求，讓大家用名義小組投票每一個(gè)需求的重要程度，甚至我們可以用決策的投票技術(shù)讓大家砍掉不需要的需求。這樣的你，既跟用戶們互動(dòng)比較好，也體現(xiàn)了項(xiàng)目管理精神，需求讓他們談，需求也讓他們自己去砍，砍完的就是你想要的東西了。
這個(gè)需求會(huì)議建議從原先的頭腦風(fēng)暴匯總到思維導(dǎo)圖，到現(xiàn)在的大家更終定下要做和不要做的需求，兩個(gè)小時(shí)已經(jīng)過(guò)去了。
現(xiàn)在社會(huì)，頭腦風(fēng)暴軟件已經(jīng)非常普及，你的裝逼程度也就一般，所以應(yīng)該考慮我們的神器二。
神器二、axure
你讓這么多用戶參與需求會(huì)議，也通過(guò)訪談了解了老板們的私密信息，這時(shí)候你需要提升的是大家心中你的專業(yè)度了，把他們的需求迅速用原型法畫出來(lái)。如果剛才在需求會(huì)議的2小時(shí)我們定下需求后，你趁熱打鐵馬上能夠畫出原型，這會(huì)讓無(wú)數(shù)人仰視你，他們心中無(wú)數(shù)個(gè)666。這個(gè)軟件使用起來(lái)并不難，難的是你是否真的有藝術(shù)靈感和審美，你并不用把項(xiàng)目交付物全部畫出，你只要能夠畫出基本框架就好。因?yàn)檫@時(shí)候的用戶，雖然談了需求，但其實(shí)他們腦子里空空無(wú)物。只有當(dāng)你拿出一個(gè)雛形出來(lái)的時(shí)候，他們才會(huì)真的聯(lián)想到是否那就是他們想要的，甚至?xí)|發(fā)新的需求。
在需求會(huì)的10分鐘休息后，你馬上畫出了他們想要東西的草圖，這個(gè)圖不需要非常逼真，只要有功能和框架即可。之后我們的探討才真正高效，而你的專業(yè)也將贏得用戶的信任。你相信么，從這里開(kāi)始，在他們心中，你已經(jīng)是一個(gè)非常專業(yè)和優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理了。
此時(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理也心累，想想以前做了這么多年技術(shù)現(xiàn)在開(kāi)始要能夠畫原型圖，沒(méi)辦法，因?yàn)槟阍絹?lái)越貼近用戶，沒(méi)有一技防身咋辦呢？
接下來(lái)就要搞定團(tuán)隊(duì)的人了，我們建議使用神器三。
神器三、wbs chart pro
這款軟件我曾經(jīng)用過(guò)，但是貌似近幾年在國(guó)內(nèi)并無(wú)銷售，所以大家可能要花點(diǎn)心思才能找到。對(duì)外通過(guò)思維導(dǎo)圖、exure可以搞定，但是對(duì)內(nèi)就要考慮如何做出這些產(chǎn)品和功能，而我們眾所周知項(xiàng)目經(jīng)理的分工作包的工具叫做WBS，如果你再像以前一樣靠手繪或者用PPT繪制，已經(jīng)不再裝逼。另外，我們?cè)谀軌蜃詡路纸獾焦ぷ靼耐瑫r(shí)，我們也可以考慮如何把進(jìn)度自上而下的粗略分解，把成本也自上而下的粗略分解了。
對(duì)于一些小型項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，是否要畫出甘特圖其實(shí)并不是那么重要，可以用這樣子的分解，也可以對(duì)每個(gè)工作包進(jìn)行自上而下的估算，其實(shí)我們已經(jīng)可以開(kāi)工和準(zhǔn)備做了。如果大家問(wèn)我，讓項(xiàng)目能夠快速的運(yùn)作起來(lái)，還缺少什么，其實(shí)就少了任務(wù)分配這個(gè)維度。
因?yàn)閣bs chart pro把任務(wù)也分解到了工作包，每個(gè)工作包也有它自己的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間，我們接下來(lái)可以用EXCEL作一個(gè)RACI模型把分工這個(gè)功能給加上去，這樣，整個(gè)項(xiàng)目的前期規(guī)劃已經(jīng)是非常完美了。我們已經(jīng)有了工作包，每個(gè)工作包的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，再做一個(gè)表，注明誰(shuí)負(fù)責(zé)完成這些工作包即可。
本期呢，我沒(méi)寫那么多的心理治愈類的話，也沒(méi)寫項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)觀點(diǎn)，我實(shí)在一些，教大家項(xiàng)目管理里非常有用的三大神器，不知道你們用過(guò)哪一個(gè)呢？
歡迎回復(fù)和點(diǎn)評(píng)，也歡迎大家的指正。
我們下一期見(jiàn)哦~~
如何提問(wèn)
老邱百問(wèn)，答你所問(wèn)。
如何進(jìn)行有效的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃？
您好，這次我們運(yùn)用PMI的一些理念來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理性質(zhì)問(wèn)題的回答。 I. 首先進(jìn)行問(wèn)題分析： （1） 制定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，建立項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程組。項(xiàng)目規(guī)劃過(guò)程組制定用于指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目文件。 （2） 定義有效的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的前提是：編制進(jìn)度計(jì)劃。但是在編制進(jìn)度計(jì)劃的過(guò)程中，有兩個(gè)限制性因素: II. 解決方案思路： 我會(huì)詳細(xì)闡述編制項(xiàng)目計(jì)劃的相關(guān)活動(dòng)，并在過(guò)程中涉及到兩個(gè)限制性因素的問(wèn)題用字體加粗的方式醒目出來(lái)。 III. 編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 （1） 定義活動(dòng) 在編制活動(dòng)清單時(shí)，可以采用滾動(dòng)式規(guī)劃，滾動(dòng)式規(guī)劃是一種漸進(jìn)明細(xì)的規(guī)劃方式，即對(duì)近期要完成的工作進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃，而對(duì)遠(yuǎn)期工作則暫時(shí)只在WBS 的較高層次上進(jìn)行粗略規(guī)劃。因此，在項(xiàng)目生命周期的不同階段，工作分解的詳細(xì)程度會(huì)有所不同。例如，在早期的戰(zhàn)略規(guī)劃階段，信息尚不夠明確，工作任務(wù)也許只能分解到里程碑的水平；而后，隨著了解到更多的信息，近期即將實(shí)施的工作任務(wù)就可以分解成具體的活動(dòng)。 （2） 排列活動(dòng)順序 為了進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃安排，必須按活動(dòng)間的約束關(guān)系對(duì)活動(dòng)進(jìn)行排序。從管理策略上講，對(duì)待不同的邏輯關(guān)系，處理方法是不同的。 A. 按管理策略的不同，活動(dòng)約束可分解為以下幾類： 在排列活動(dòng)順序時(shí)，依據(jù)約束進(jìn)行有效排列，確保將來(lái)活動(dòng)的能夠順利執(zhí)行。 B. 為了解決任務(wù)并列存在的問(wèn)題，我們?cè)谂帕谢顒?dòng)順序式，有以下幾種方法： C. 當(dāng)任務(wù)并行時(shí)，一般有兩種處理方式： 依據(jù)以上方法和原則，完成對(duì)工作任務(wù)的排序。以便進(jìn)入下一階段。 （3） 估算活動(dòng)資源 估算活動(dòng)資源是估算每項(xiàng)活動(dòng)所需材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量的過(guò)程。組織內(nèi)如果有多個(gè)項(xiàng)目并存，那么各個(gè)項(xiàng)目之間必然存在對(duì)各類資源的爭(zhēng)奪。因此，在項(xiàng)目管理過(guò)程中，項(xiàng)目的管理者應(yīng)該仔細(xì)分析資源的配置及管理問(wèn)題。 A. 估算活動(dòng)資源時(shí)需要考慮以下幾點(diǎn)： 通過(guò)估算活動(dòng)資源過(guò)程，識(shí)別出工作任務(wù)中的每項(xiàng)活動(dòng)所需的資源類型和數(shù)量。然后，匯總這些資源需求，得出每個(gè)工作任務(wù)的資源估算。資源需求描述的細(xì)節(jié)數(shù)量與具體程度因應(yīng)用領(lǐng)域而異。在每項(xiàng)活動(dòng)的資源需求文件中，都應(yīng)說(shuō)明每一種資源的估算依據(jù)，以及為確定資源類型可用性和所需數(shù)量而做出的假設(shè)。 （4） 估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間 在編制進(jìn)度計(jì)劃過(guò)程中，確定活動(dòng)清單、活動(dòng)任務(wù)的順序和該活動(dòng)所需的資源后，需要估計(jì)活動(dòng)清單中的每項(xiàng)活動(dòng)任務(wù)從開(kāi)始到完成所需的時(shí)間。經(jīng)驗(yàn)表明，由活動(dòng)的具體負(fù)責(zé)人進(jìn)行活動(dòng)歷時(shí)估計(jì)是較好的做法，既可以贏得活動(dòng)負(fù)責(zé)人的承諾，又可以避免一個(gè)人進(jìn)行所有活動(dòng)估計(jì)所產(chǎn)生的偏差。對(duì)每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行歷時(shí)估計(jì)，是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，主要有以下兩種方法： （5） 制定進(jìn)度計(jì)劃 制定進(jìn)度計(jì)劃是分析活動(dòng)順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度約束，編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的過(guò)程。使用進(jìn)度計(jì)劃編制工具來(lái)處理各種活動(dòng)、持續(xù)時(shí)間和資源信息，就可以制定出一份列明各項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃完成日期的進(jìn)度計(jì)劃。這一過(guò)程旨在確定項(xiàng)目活動(dòng)的計(jì)劃開(kāi)始日期與計(jì)劃完成日期，并確定相應(yīng)的里程碑。在編制進(jìn)度計(jì)劃過(guò)程中，可能需要審查和修正持續(xù)時(shí)間估算與資源估算，以便制定出有效的進(jìn)度計(jì)劃。在得到批準(zhǔn)后，該進(jìn)度計(jì)劃即成為基準(zhǔn)，用來(lái)跟蹤項(xiàng)目績(jī)效。隨著工作的推進(jìn)、項(xiàng)目管理計(jì)劃的變更以及風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的演變，應(yīng)該在整個(gè)項(xiàng)目期間持續(xù)修訂進(jìn)度計(jì)劃，以確保進(jìn)度計(jì)劃始終現(xiàn)實(shí)可行。 進(jìn)度計(jì)劃編制有很多技術(shù)和方法，更常見(jiàn)的有以下幾種： 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中至少要包括每項(xiàng)活動(dòng)的計(jì)劃開(kāi)始日期與計(jì)劃完成日期。即使在早期階段就進(jìn)行了資源規(guī)劃，在未確認(rèn)資源分配和計(jì)劃開(kāi)始、計(jì)劃完成日期之前，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃都只是初步的。一般要在項(xiàng)目管理計(jì)劃編制完成之前進(jìn)行這些確認(rèn)。還可以編制項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃，規(guī)定每一活動(dòng)的目標(biāo)開(kāi)始日期與目標(biāo)完成日期。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（有時(shí)稱為主進(jìn)度計(jì)劃或里程碑進(jìn)度計(jì)劃）是可以是概括的或詳細(xì)的。
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